人人都是产品经理——iamsujie

写给门外晃悠的同学：想做产品经理，如何入行？那么，转行会碰到的第一个问题又是什么？

终于读了一下著名的《精益创业》，全书给我印象最深的是这个比喻——

太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射（大公司），而不是汽车驾驶（小公司）。

火箭发射是预先计划好的，汽车驾驶是随时反馈，书中称之为“开发-测量-认知”的反馈循环，这是没法在某次出行之前就设计好。新创企业更像开车，是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。

再说大公司，他们习惯的做法，使人们感觉“有效率”，一大群人整天忙这忙那，但常常没有结果，即，他们很善于成功地执行一项无意义的计划。换句话说，在大公司里工作的同学们，你们回顾一下自己在3个月前的某几天里做的事情，是不是有一大半，时至今日，做不做毫无区别？

我们这个时代大问题不是“能不能制造出来”，而是“应不应该制造出来”。“经证实的认知”非常重要，我们需要一种方法，可以有系统、有步骤地找到要开发的正确东西。

没有什么比高效地做一件根本不应该做的事更加徒劳的了——彼得·德鲁克。

或者说，“努力地做错误的事情”——我在知乎上对于产品经理常犯错误的回答。

如今，因为各种技术手段日趋先进，个体能发挥的作用越来越大，所以，创业（小团队）做事的模式会越来越普遍。

书中给出了创业者最重要的两个假设：价值假设、增长假设。

“价值假设”衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。“增长假设”是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。

价值假设：

如果顾客们抱怨产品功能缺失，正说明了团队的开发方向是正确的，就怕没人理。

好好地和早期使用者（类似种子用户）一起玩耍，他们对于那些太过精致的东西反而心存芥蒂：如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处？因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。

但在跨越鸿沟的时候，要注意“鸿沟”两边的用户不同、需求不同，试图用同一产品来满足必然失败。

Product/market fit：新创企业在某个时刻，终于发现了对产品产生共鸣的一大群顾客。如有新创企业要评估是否已经达到这个fit，答案很简单：如果你这么问，就说明你还没有达成。

增长假设：

所谓可持续增长：新顾客是由以往顾客的行动带来的。

主要有四种形式：

第一，口碑相传，产品真正解决了痛点，甚至是有亮点，才能产生口碑；

第二，产品使用带来的衍生效应：如paypal，每次使用它付款，收款方就接触到这个产品；

第三，有资金来源的广告：只要获取一位新顾客的成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低，超出的部分（边际利润）就可以用来获取更多顾客。

第四，重复购买或使用。

对公司/产品来说，有三种增长引擎：

黏着式增长引擎：重点关注“流失率”；

病毒式增长引擎：努力提升“病毒系数”——每个注册用户将带来多少使用产品的新用户。病毒与口碑的区别，具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果，而口碑不一定要通过使用产品的过程；

付费式增长引擎：关键在于“单用户收益 > 获取成本”。

最后是几个金句，值得反复体会：

精益的思维方式把价值定义为“向客户提供利益”。个人的体会是，做一件事，最重要的一点，是要使得参与这件事的所有人都“有利可图”。

如果你无法失败，就学不到东西。

团队实用原则：1，对第一次错误要容忍；2，不允许同样的错误发生两次。

创新团队需要的三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，与绩效挂钩的个人利益。

每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。

好书，经典。

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又到了四年一次的世界杯，这一次，几乎已经沦落到只看看体育新闻的地步，不过，回忆之前的几次，倒是可以发现一些媒体、互联网、移动产品的变迁，不妨从这个角度来说点记忆中的事情。

1994美国，正好是小升初的暑假，是第一次对世界杯的记忆。在家看了一些比赛，好像14寸的国产彩电，配合每天的扬子晚报体育版，印象中当时还有个文笔很好的编辑，把每天的赛事写得像章回体的小说一样。对足球的阶段性迷恋就是从这时候开始的，其实自己真正第一次看的大赛是1995的美洲杯，以及后续不少年的德甲，因为是周六晚上，时间比较方便，周日晚上的意甲，因为要去学校住校，所以看得不多。

1998法国，高中住校啊，不容易看，偶尔回家看12点前的场次。主要还是电视和报纸，记得有一个宿舍管理阿姨也是球迷，所以她值班的日子，大家可以看时间比较早的场次。那一年记住了一句广告词：“凌晨六粒龟鳖丸，看球工作两不误”。中学阶段是自己也踢球的几年，随着高二一次踢球受伤，难以想象，居然是被一记势大力沉的球把手腕打伤了，叫“尺挠分离”，高三之后踢的就少了，基本算退役了。

2002韩日，难得没时差，大学时期，不过正好考试期间，郁闷，记得德国对沙特8:0那场，为了看下半场，晚上的副科考试速度答完卷，也不检查了，提前不少交卷，然后去宿舍的活动室，和同学一起看。那一年因为有中国队参加，所以每逢国足的比赛，学校礼堂都会大屏幕放比赛，看着挺爽。这一年开始，有了自己的台式电脑，有了网络，可以通过网络看新闻了，也通过校网下载比赛视频、进球视频、节目视频来看了，当时还没有网络视频。

2006德国，毕业了，还没入职，刚好是空档期，可惜对足球的迷恋已经开始减弱，并没有熬夜看太多。在出租屋里对着200多块买来的旧电视看，一些场次也会叫上一些还在杭州的同学，更多地使用网络获取信息。

2010南非，工作几年了，从出租屋搬进了自己的小家，但没啥积蓄，所以用的是一台TCL的21寸纯平电视，印象中要700块。网络视频的应用多了起来，大多数精彩是看的网络视频，那段时间在天猫，貌似工作很忙，印象居然不深。

2014巴西，获取信息的主力是几年前结婚时候买的47寸LG液晶电视，开始用天猫盒子看专题节目，华数的电视直播也有了高清信号。手机获取资讯的APP第一次发挥了更大的作用，每天早起都是在蹲马桶的时候了解了昨夜的赛况。

2018俄罗斯，新家那台70寸的Sharp应该是主力了吧，那时候的互联网、移动互联网还会有什么变化呢，又会给我的世界杯记忆添加一些什么呢，呵呵。

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世界杯开始了，总觉得日子有些不同，虽然只是每天睡觉前看一会儿集锦。偷个懒，继续《创新者的解答》后半段读书笔记，比较零散。

开篇，一个很有趣的例子：

你去看医生，在你描述自己的症状之前，医生就塞给你一张处方，告诉你：“这种药，吃两片，明天早上再打电话告诉我你的情况。”

“但是你怎么知道这药对我有效？”你会问，“我还没告诉你我的毛病出在哪儿呢。”

“怎么会没效果？”医生回答，“我最近的两名病人都是靠这个药治好的。”

没有一个精神正常的病人会接受这样的治疗。但是在现实中，很多管理者却常用这样的态度来对待创新。

对市场细分，不应该按照用户群体，而应该按照（用户需求的）场景。当了解了一个产品是被用于完成什么任务（也包括了解这些产品在哪些任务上无法“物尽其用”）之后，创新者们对于如何改良产品就有了一个清晰的思路，他们知道如何满足客户的期望，从而打败“真正的”竞争对手。要摒弃那些和“任务”无关的改良工作。

“行业”的概念是时变的，通常只是一个不完善的对用户需求场景的分类法。

对于在市面上“不够好”的产品，内部开发更有优势，而外包（或者说是专业、独立的生产方式）则适用于那些“好得过头”的产品。

Apple的封闭模式，在早年产生了优势，是因为行业的不成熟，当然，Apple的厉害之处，就在于重新发明了手机，生生把一个看似成熟的“好得过头”的行业打回“不够好”，或者说，细分出一个不成熟的市场。那么，随着时间的推移，开放的Android必然逐渐占据优势……

一般的规律：企业在整合价值链中的所有接口后，就能够在性能“不够完善”的市场竞争中繁荣壮大。在整个行业增值链中，这样的情况会多次发生。这就意味着一个行业中通常不会仅仅是分散型企业占上风，也不会仅仅让整合型企业把控全局。而我们通常能够根据时间的推移来预测出整合和非整合的竞争优势所在。公司内的BU划分与职能划分亦如是。

竞争力的本质在于实现客户价值，而不是制作自擅长的事。品牌，在整个价值链上最能凸显价值的，是“不够完善”的产品市场区间。

在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能，在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。

谋划型策略（主动）与应急型策略（被动）：在未来形势不明时，或不知如何选择正确策略时，应急型流程应占据主导地位。一个企业早期几乎总是这样，处于领先地位的企业才有资格谋划。一旦取胜的策略已经明朗，谋划型策略就该占据主导地位，因为在这些情况下策略执行有效与否往往是成败的关键。

90%以上的成功的创新业务发展史，往往不是最初策略，关键在于，有没有资源进行第二次尝试。

无论是企业资本家或风险资本家，一旦他们的投资环境发生改变，要求企业快速做大，企业成功的概率都会明显下降。So，耐心等待成长，积极追求利润。

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作为《创新者的窘境》的后续，前两天终于看了《创新者的解答》，一如既往的精彩。读书笔记都可以有好几篇，先说说书里提到的“资源、流程、价值观”。

资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户的关系。公司将资源投入转化为产品或更大价值的服务的过程中，组织也随之创造了价值。人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是流程，流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展，以及补偿、资源分配的实现方法。价值观（意愿）是员工的优先决策标准，他们以此判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品的想法是否有可行性或不着边际等等。

资源和流程往往能决定了组织的能力范围——我们能做什么，而价值观往往代表限制——我们不想做什么。从价值观出发，可以派生出一个很重要的东西：产品原则。

定义执行某项任务中操作流程可行性的同时也定义了该流程在执行其他任务中的不可行性。如果一个组织没有多次处理过某些特定任务，就很难指望它已经制订了完成该项任务的流程。企业在壮大的同时，实际上也失去了进入小型新兴市场的能力。创新总是没有大到令大企业感兴趣，且无法提高利润率。员工也会考虑绩效、晋升、组织耐心……

初创企业的成功，大多数依赖于资源（员工），随着时间的推移，组织的能力转向其流程和价值观。随着员工们一起成功地解决常规任务，流程开始被规定下来。随着商业模式的形成，便可清楚哪些类型的业务需优先考虑，价值观开始凝聚。企业的创新能力如果能成功地从资源转移到流程和价值观中，成功就会变得更容易。当组织能力主要在资源上时，改革容易，但能力升华到流程和价值观，尤其是当其植根于文化中时，改变会异常困难。

应用：如果一家企业的流程和价值观是其历史上成功的原因，那么让被收购企业独立运作，由母公司向其流程和价值观中注入资源，则是更好的策略。如果企业的资源是收购的主要目的，那么将之并入母公司自然无可厚非——这种将收购的人员、产品、技术和客户等融入母公司的运作流程，可视为对母公司现有能力的一种补充方式。

要好好理解“壁垒（有时候我们也会说：竞争优势）”这个词，一方面防住了别人进来，另一方面也挡住了自己出去。

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