人人都是产品经理——iamsujie

写给门外晃悠的同学：想做产品经理，如何入行？那么，转行会碰到的第一个问题又是什么？

本来是要在前几天的top100summit上关于这个主题做一个分享的，不过因为公司和个人的一些原因，没能成行。所以，博客上分享一下我要讲的内容吧。

对了，开始之前，先给个福利，《淘宝十年产品事》的试读版下载，有兴趣的可以看看，这本书，也是去年阿里集团赛马的一个项目，：）

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2010年，时任淘宝总裁的陆兆禧（今阿里集团CEO）提出了淘宝内部创业的想法——赛马，她走到2013年已经是第4个年头。期间，孵化出了淘宝iPhone主客户端、淘网址、我要寄快递、淘宝同学等产品和业务。赛马本身，也从淘宝走向集团，成为阿里内部统一的创新品牌，承载着创新文化，并对新型组织形态的探索做出了自己的实践。

今天就和大家来分享一下其中的故事。

 

2010年，成立七年的淘宝已经很大了，站稳中国网购市场第一的身份也有不少时间，作为淘宝的管理层，一直很有危机感，很担心淘宝患上“大公司病”，所以，他们在思索，怎样让公司保持创业的感觉？活力、激情、创新……

于是，“赛马”这个概念被提出来了，第一季老陆亲自吆喝，主打“内部创业”。项目的产生有两种方式：第一，纯民间，自由选题，自由组队，通过评审就开干；第二，公司提供命题，竞标，民间自由组队，投标，获胜队开干。

一时间，热火朝天，近千位普通员工（要知道，2010年的淘宝员工总数，也才4、5千）对赛马倾注了极大的热情，每天下班、每个周末都聚在一起讨论，整个淘宝提出了350个项目，经过多轮评审，通过了10个。

公司对这10个项目寄予厚望，给他们单独辟出了一块办公区，给他们在外部和内部任意团队自主招人的权利（这个也导致了一些冲突），给他们半年内交上答卷的时间……

 

看似活力四射，却潜藏着危机。

高层管理者与中层/基层管理者的矛盾：高层很看重创新，但下层管理者身上还背着沉重的KPI，这时候，下面再有几个员工跑去赛马，那怎么办？所以，我们可以感受到他们的软暴力，而很多员工，也表达出了“只好偷偷做，不能让主管知道”的尴尬心理。高层知道情况，也没法做什么，毕竟，主业还要继续，创新是对未来的投资，机会大、风险也大。

主流业务与非主流业务的纠结：赛马的项目，如果很主流，会遇到两种情况。第一，如果做的是本职的主业，被质疑“为什么要来赛马？这是你本来就该做的，你是本职工作没做到位”；第二，如果做的是他人的主业，双方沟通后，很可能被对方“偷偷自己做了”，一个是自己搞，一个是组队搞，很显然赛马选手很快就落了下风；第三，如果是非主流业务，则会很难落地，需要其他团地配合的地方，往往都会碰壁——“我为什么要帮你？”，而如果非主流到无需其他任何团队配合，那么，这样的“内部创业”，和外部相比，又有何优势？

我们高估了“创业”的成功率：内部创业也是一样，半年时间很快到了，大多数项目并没有什么拿得出手的结果。公司虽然失望，但也可以接受，而参与者们，就痛苦了。他们为了赛马，本职工作多少受到影响，而赛马又没拿到什么结果，最后解散，于是，这一年的绩效，很多人都不理想，很受挫，还得自己找出路，更麻烦的是，要知道这群人可都是公司里最有想法、最活跃的一批员工。他们的“心理创伤”，才是公司最担心的。

赛马选手/团队自身水平的问题：前些日子，我拜访了创新工场，他们挑选项目的一个原则是——先看人，后看项目。君不见，创新工场投的项目，团队核心成员都是牛逼闪闪的人物，大公司高管、海龟、名校、有成功经历……而内部，我们发现，来赛马的多为基层员工，换言之，都是那些手里没资源的人，但凡有点资源的，有想法都可以自己做了，不用赛马。这样的选手和团队，能创业成功的，概率又低上加低。

 

不过，就算如此，第一年也孵化出了不少好产品，成长了不少好员工——

淘宝iPhone主客户端，让淘宝没在iOS移动端缺位；

淘网址（tao123.com），很快成为国内前四的网址类导航站；

淘礼满天下，对礼品垂直市场做出了很有价值的探索；

游书园，对图书音像垂直市场做出了有益的尝试；

网吧购，利用网吧做载体，拓展了淘宝的销售渠道；

……

 

2011年，淘宝认识到第一年大干快上的做法是欠妥的，我们需要静下来想一想，如何去伪存精。有了第一季，最大的好处是让公司里所有人都认识到了公司是鼓励创新的，并且让赛马的品牌一炮而红，这些都要保持，而具体的做法，还真的没那么快想清楚。

所以，第二季赛马是非常低调的，基本就利用了惯性，做法基本没变（有些细节调整：把一年一次的大活动，变为了按季度评审的小活动；把评审idea，变成了评审demo），力度低了很多，全年85个项目。

 

2012年，经过两年的思考，我们觉得方向应该调整一下了。赛马的目的不是要“内部创业”，而是解决公司关于“创新”碰到最大问题。那是什么？我们体会到，很多创新的想法不是自上而下产生的，而是自下而上，而公司组织层级多，KPI导向，底层员工好的idea容易被扼杀，这就需要我们保留一条通路。

赛马就是这条路，于是，她的定位从“内部创业”转到“微创新”，我们并没有完全摒弃内部创业，只是认为，内部创业是微创新到达一定高度后的自然结果。而一开始，调子不宜定得太高。

第三季的重大变化，还有：

从淘宝走向集团。因为我们知道，自下而上的“创新”，关键点之一是节点数量，而集团让我们一下子拥有了两万多个节点。

出现主/分会场。因为集团里各个子公司的复杂结构，很多公司或部门发起了自己的“赛马分会场”，并且为集团主会场输送更高质量的项目。

 

这一年，主会场共提出155个项目，我们在对项目和选手的出路处理上，也更加灵活和成熟，举几个例子：

我要寄快递，几位客满的同学，从个人用户寄快递的痛点出发，提出的项目，最终被物流事业部采纳，选手也顺利转岗，做了自己更想做的事情；

聚无霸，一位技术的同学提出的内部员工自动化工作的工具，节省了数百人天的人力，最终我们让这位同学调整了自己的KPI，全职为这个工具工作；

淘宝产品史，一位产品经理（就是我，呵呵）提出要书写淘宝的产品历史，公司同意让他用20%的工作时间来做这件事情；

……

 

2013，赛马到了第四季，我也“炒股炒成股东”，因为第三季的参与，对这个“组织产品”兴趣渐浓。

这一季，我们在理念上又有些升级：

承载“新型组织形态探索”。其中的初衷，是我们坚信，每个员工，如果做自己喜欢的事情，会比做公司分派的任务要高效。将来的公司组织形态，一定不是今天常见的科层制，也许，会有美国大片里组队做任务一样的“任务制”作为补充，让每个任务的组织，可以通过自下而上的方式发生，专业人才重于管理人才，让组织真正的“召之即来，来之即战，战完即散”。

“创新文化”的宣导。虚实结合，而组织文化，是阿里的强项，有很多“虚事实做”的方法，这里不再展开。可以举个例子，比如我们从今年开始，更多地和选手沟通，创新本身就是一件失败率很高的事情，公司在早期也不会对你的项目投入太多，我们也讲20%，但google是100%里的20%，我们是120%里的20%，你必须先做好本职工作，再额外的创新，所以，你应该是做一件自己真正感兴趣的事情，是那种不管结果如何，只要去做，过程就很开心的事情，而更重要的，是过程中的成长……

 

接下来，说一说第四季赛马的做法。

首先，自下而上的“个人微创新”与自上而下的“组织求创新”结合：

“个人微创新”，我们梳理出了“创新漏斗”，作为阶段性资源投入的指导。主要分为“创意à报名à线上海选à孵化期à线下评审à跟进落地”几个阶段，分阶段释放诸如“服务器、测试环境、赛马假、训练营、法务财务咨询、赛马导师、奖金、定制考核”等资源。

“组织求创新”，又分为三种玩法，一是项目招标，类似第一季就有的命题项目；二是创意征集活动，小团队可以通过这个把部门内部的头脑风暴扩大到集团层面；三是赛马分会场，由子公司或部门/团队等主办，集团赛马协办，形式各异，只要围绕“创新”的主题，比如面向技术同学的“工程师之夜”，比如阿里云主办的“阿里云赛马会”；

其次，第四季赛马又有几个方向的变化：

常规化，让赛马不再是一次活动，而是常年运营的，集团内创新idea孵化的一条通路，为此，我们搭建了线上平台“创新农场”，常年开放。有趣的是，“创新农场”这个站点，也是一群对此感兴趣的员工，用赛马的方式做出来的。

市场化，我们希望改变“几个高级评委决定某项目的生死”这个局面，而希望由市场来决定，所以，今年一是增加了“线上海选”环节，让内部两万多人来评判每个idea的优劣，这也是从一些选秀节目里借鉴的思路，而将来，我们更希望对外开放，让阿里的用户来决定谁上谁下。

给特别优秀的项目松绑。我们接触过一些外部孵化器，大家对赛马的观点一致——要松绑，出来赛才是真的赛。虽然我们觉得idea被现有业务接收也是好的出路，一些员工通过赛马迅速成长也是功德无量，我们的目标已经不是“内部创业”，但，我们还是有一个愿景——将来能有新的业务、新的子公司是赛马走出来的。这就需要，在创新漏斗的后期，还要跟上更多的，我把它称作“绩效特区”的东西，比如，员工阶段性不拿工资、公司投资钱和资源……或者是类似CISCO那样的模式。

 

这一季才半程，但已经有一些不错的项目涌现出来，比如淘宝同学，这是对教育垂直市场的探索。

 

回顾几年，有一个问题我们不停的问自己，如何衡量“赛马是否成功”？

是那些数字么？几千人参与，提出800个idea，落地做出产品的50个？公司有了一股“创新的气氛”？能够在招聘的时候作为一个阿里的“卖点”？能够激活员工能动性？……

其实，我们也不知道，但，赛马还会走下去。

 

我看过一本书叫《创新者的窘境》，书里认为，大公司很难内部创新，我也认可，但，随着“公司”定义的变化、内部外部界限的模糊，一切又变得难说起来。基业无法长青，公司总会被打败，但，可以是自己打败自己，这就需要，鼓励创新、容忍犯错、允许奇怪的东西长出来……

我们只要坚信，创新是人类的天性，是生命对抗宇宙“冷寂”的方式，就够了。

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最后，开始各种二维码引流，大势所趋啊。。。来往

跨界的分享，往往启发更多，前几天公司请来《中国好声音》总导演金磊给大家做了一个分享，可惜自己没怎么看过这个节目，所以对他举的很多选手的例子没啥感觉，只好随记如下：

 

好声音的信仰

1. 平等与信仰感
2. 真实的故事激发共鸣，看节目的时候感觉在“照镜子”
3. 梦想及其实现

 

与早期综艺节目的对比

1. 最早的综艺节目，是自上而下的，没有参与感，国内的比如春晚为代表的综艺晚会；当然也有做得好的，比如台湾的娱乐节目（我猜为代表）
2. 有几年，国内还是老模式，国外已经转变，原来的综艺节目一般6~8个摄像机，国外要30+，国内把舞台给主持人，国外甚至没有主持人
3. 宣扬群体到宣扬个体
4. 早期的综艺节目是设计好的，后来变成“真实的讲故事”，无法写剧本，设计剧情，只能激发、引导。从超男超女到非诚勿扰到好声音到爸爸去哪儿（对比：《感动中国》，还是设计好的）
5. 音乐、舞蹈、烹饪都可以是故事的主题，平凡的参与者（明星也有平凡的一面）是关键
6. 国际上新的节目产出基本已经有模式：荷兰出各种创新的节目模式，然后到美国验证

 

产品的设计：有关选手

1. 拍摄不仅仅是台上，生活中都跟着记录，需要真实的故事、情感
2. 歌手上台前的仪式感：电梯、等待、递话筒……
3. 选歌也是博弈，导师想用体现实力的歌，而导演想用大众的歌，一首歌之所以在大众中流行，其难度就不会太大，比较难在“技术”层面出彩

产品的设计：有关导师

1. 四个导师有11~13台机器跟着拍，展现真实感

a) 机位设计：正面4、背面4……

b) 抓细节，抓戏剧冲突（比如一台机位从选手背后拍摄，指向选手心目中的导师，但导师就是不转身

1. 四位导师的人选设计：

a) 导师必须真实，不能带面具

b) 第一季，“杨坤”这个角色是特地设计，虽然他的歌唱成就略次，但他是草根出来的，与其他三位不同，更能和选手共鸣

 

做节目的三个层次：节目、事件、现象

PS：最后是个八卦，下一季可能有王力宏

继续聊聊新书，很显然，对于一本书，我的定位自然不只是作者，而是产品经理。

如果你定位在作者，那只要关注书里的文字，最多包括图表，但如果你定位在产品经理，那还得考虑很多。

 

先说说有关书的实体设计。

封面，之前我们已经细细聊过，不再赘述。

推荐序，想邀请一位足够牛逼的推荐人很难，所以被我们变形为“宝贝评价”集锦，书中大约有50人，各色各样，而我联系的就更多，几乎都是单独沟通，提供试读，光有针对性的给每个人发邮件，就是一个不小的工程。本书的目标用户是哪些人，我们就去联系哪个群体里的标杆人物，这也需要思考，最后定在了：淘宝内牛逼的产品经理、老大；卖家代表；电商服务商代表；相关媒体代表；等。

长宽高，相对还是常规的，个人感觉一本书的厚度是个很关键的体验，12~13mm最好，所以我们奔着这个目标，推导了纸张选择、字体、字号、字间隔、行间隔、版心大小等。

定价，是国内图书从业者一直的痛，怎么定，和国际惯例比都是白菜价，最后参考了几本相关的书，定了55。承认，有些偏高，但这又是和目标用户有关的——已经有几年经验的产品经理、电商从业者（更会把买书看做投资行为，而非消费），他们对价格相对不敏感。

章首页，也有一些花心思的设计，用每章内容的Tag组成了1、2、3、……的数字，具体样子么，举个例子吧。

关于电子书。

这是一件考虑了很久的事情，电子书先于实体书发布、同步发行都想过，最终还是采取了传统的先实体、后电子的方式。我们的判断，这两个市场是相对独立的，冲突不大，所以，先做大的。电子书行业，针对“严肃阅读”的细分，还要发展。

 

再说说周边产品。

我们为本书做了一些实体的配套物料：线下活动的易拉宝、海报、KT板；定制版本的作者名片。本书的销量，其实大量会在线上，为什么还要做线下呢？个人的思考，线下是面对高端用户，是那种可能发起公司采购的人群。

比如线下的首发活动，我们为了好玩一点，在一天大会的午饭后开始，号称卖餐后水果送书，40块一个品质很不错的南非橙（切合封面的橙子），橙子上画了各种表情，甚至提供湿纸巾，现场也是很有意思。

还有线上的“物料”：广告Banner、页面素材，我们会和一些机构做些联合营销；豆瓣页面是个基地，我们在实体书上把读者都往这里引导，希望通过这里的评价、书评信息促进口碑；主要网店的商品页面也要关注，不过，作为作者，对渠道的控制力永远是个痛。

试读版：根据目标用户不同，做了两个版本——推荐人试读版、公众试读版（这个过两天就可以放出来了）。

这些都有点算营销层面的东西了，也是我很关注的，书真的上市以后，就像产品发布，不是结束，而是开始。后续有机会再说更多的相关话题。

上回我们说到新书的封面，是狭义的，即书的正面，其实，完整的封面包括五部分，从图中左到右，依次是：

后勒口（勒口是指封面和封底在翻口处向里折转的延长部分）、封底、书背、封面、前勒口。

点击查看大图

给大家说说，一个产品经理作为图书的外行，在封面设计时的一些思考：

首先，书的封面可以类比做一个网站/APP的首页，它是用户的第一印象，一些必要的功能得有——书是什么？主要内容？适合谁看？我为什么要买？……一切设计，都围绕这些展开。

 

封底勒口：

勒口原本的功能主要是“保护”图书，我把它当做一个推广位，推本书，整体创意还是书签。书签是看书时都需要的，附送一个我觉得很合适，而且剪下以后，不管扔到哪里都是一个独立的“推广位”，所以，我们特别考虑到它在剪下后，脱离本书独立存在的场景，必须要看到书签也能知道本书内容、作者信息（这是从药品包装设计里得到的启发，那个要求药片包装脱离药盒和说明书独立存在时，也要有最关键的用量等信息），我们用本书主要内容的Tag组成“亲”字来解决，并且文案上给出了“亲，看完记得给好评哦”的心理暗示。把“好评”二字改为淘宝好评的那朵红花图标，大家也很熟悉的。甚至考虑到，这样用一朵花，要比直接文字要好评显得含蓄，且不和几厘米外的“亲们不要因此给差评啊”产生文字上的冗余感。

虚线旁边的文案，是从《人人都是产品经理》反馈得到的，我的解决方案不是改进产品，而是用文案降低期望——我们考虑过做成打孔可手撕的形式，但……对成本妥协了，亲们不要因此给差评啊！

今年做书，和三年前大有不同，我们深深感受到无线对各个领域的影响，所以，加上了书的二维码、作者相关的二维码各种，也算是对图书这种产品的一个O2O改造。我们希望读者能从线上看到书评、买到书，拿到实体以后，又能通过某种方式回到线上，与作者互动，对书评价，形成闭环。

说夸张点，“实体书”只是这个产品里的一部分。

 

封底：

还是采用常规的，放几条推荐语的做法，回答“为什么要买”，不过，我引入了淘宝的感觉，把推荐语改叫“商品评价”，并且在几十位评价人中选取了4个代表，代表的都是我目标用户群体里的标杆人物：

淘宝首批产品经理之一，阿里巴巴云OS事业群总裁，一灯（内部公认的神级产品经理）

韩都衣舍CEO，赵迎光（牛逼的卖家代表）

派代商学院联合创始人，李冰（派代在电商的影响力）

阿里巴巴集团副总裁，阿里研究中心主任，梁春晓（阿里研究中心的官方权威性）

位置有限，还有很多很棒的评价人只好放在书里。

封底还有一些彩蛋：比如3814次打分是淘宝成立到2013年10月18日新书首发的天数，365个销量代表一年的365天，102个好评是阿里希望做102年的愿望，1个中评是我自己给的，表明我对书还不甚满意，还有太多的地方需要优化。

彩蛋有意义么？我也说不好，也许我不说，根本不会有人注意到，但是，也许这就是很多人说的产品经理需要的“琢磨”，当你把这种琢磨用在产品的各处，用户一定感受得到。

 

书背：

书背的主要场景是在实体货架上，我特意加了个小橙子，活泼了很多，希望在一堆书中比较容易被发现。

 

封面：

细节不再重复上一篇的内容，整体上，我会特别关注缩略图的样子，在网络传播时，很多场景中，封面会以缩略图的方式出现，能否一下子看清书名的几个字很重要，又因为对“亲”的纠结导致的排版诡异，我期待在缩略图中，读者可以一下子看到“产品事”、“淘宝”两个关键词，忽略相对浅色的“十年”。

 

封面勒口：

又一个推广位，推作者，希望辅助回答“为什么买”，信息就是那些，具体什么展现形式，我们想了很久，最后觉得这块位置的长宽很像无线淘宝商品详情页面的展开大小，所以，我们就模仿了一个商品详情页面，只不过，这个商品是作者。

 

这是一个产品经理在设计一本书的封面时的一些思考，不成熟，但真实，有如爱因斯坦的小板凳，丑陋，但不是最丑陋的了，呵呵。