【0027】「2B」的产品到底怎么定义

显然不是2(er4)B(bi1),而是英文to Business的缩写,不过,它与2C(Customer)的界限到底在哪里?区别在哪里?自己做过给内贸企业用的CRM和进销存,应该算2B吧;做过给淘宝运营员工用的营销后台系统,也算2B;做过阿里内部在在线学习平台,这个算什么;做过天猫的某些垂直市场,和卖家、买家都有关系,这又算什么……值得想想。

人类社会的初级阶段,没有任何成型的社会组织,只有C,没有B,个体自给自足,最多,为了生存需要,产生了一些简单协作,比如配合狩猎,分工种地……至少在工具层面上,只有个人使用的。

所以,2B一定是随着「拥有很多人的组织」出现以后,才有的,这种组织,可能是国家政府(2G,我把它视为2B的一种特例),商业公司,等等。

第一个角度:企业vs 个人。

先按英文Business,商业来理解。目标用户不同,2B的产品是做给企业商用的,典型如ERP,各种SaaS系统,协作工具、客服工具、HR财务系统……但,企业里最终使用这个产品的也是某个具体的人,所以,此类2B的产品要同时面对企业代表(要不要买、要不要用的决策)和终端用户两种角色,当然,这两种角色可能重叠。

而典型的2C产品,相对简单,自己买自己用,但也有反例,比如婴幼儿的玩具。所以,是不是,2B的产品,还需要是一群人一起使用,才能完成目标的呢?

第二个角度:群体 vs 个体。

一个典型的OA系统,需要公司里各种角色一起用,一个B2B供应链的工具、平台,需要上下游一起用,才能产生效果。

不过,还是不完美,有的产品,比如「查询公司信息的工具」,一个人就能用,更偏2B,而一群人一起玩网游,也有协作,但大家不会把它看做2B的产品。貌似,2B还有个「工作需要」的属性。

第三个角度:工作 vs 生活。

2B的产品是生产资料,2C的产品是生活资料。比如,各种2D(to Developer,也是2B的一种特例)的工具,是工程师们吃饭的家伙,生产工具,效率工具。这类产品的用户多为专家,各种后台系统都是,对效率的需要超过了简单易用易上手,后者,就是典型的2C产品,美颜、拍照、社区……

工作是赚钱的,是渠道,是投资,是积累,生活是花钱的,是零售,是消费,是消耗。于是,让我又想到一个角度。

第四个角度:男人 vs 女人

综合以上三个维度,给个奇葩的角度,2B是男人,2C是女人,男人在乎目的与结果,女人在乎过程与感受。如何满足一个男人、女人,应该能给如何做好2B、2C产品有重要启发吧。而近年来,我们发现最受欢迎、有大成就的往往是「中性人」,同时拥有双性的优势。

类似的,2B、2C,没有完美的分类,甚至没有清晰的分类,它不是一个非此即彼的概念,而是一条线的两端。

一端是2大B,接近于做项目,甲方乙方,另一端是典型的C类应用。中间的有2小B,用2C产品的一些方法,为上百万小企业做的钉钉,也有含2B属性的个人工具,比如有道云笔记,再加一点多人协作的元素。

这个周末,5月29号,「B12」在上海会做一次「企业服务大会」,和大家一起聊聊「中国的2B产品为什么没有独角兽」,我们请来了:

2B公司:七牛云、钉钉、名片全能王、Teambition、野狗、UCloud、个推、麦客CRM、Boss直聘……的CEO或高管。

投资人:华创资本、零一创投……的合伙人。

点这里看详情,期待相见。

【7065】重新定义公司,一点体会

前两天看了《重新定义公司:谷歌是如何运营的》,摘一点,评一点,分享一下。

 

前言是阿里的参谋长曾教授写的,也有不少金句:

赋能,而不再是管理或激励。

从工业革命,生产力革命,管理革命到创意革命,创造力、洞察力、对客户的感知力为核心的能力越来越重要,书中定义为『创意精英』,在我看来,就是『产品经理』。

在创意革命的时代,创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值,自激励是他们的特征。给予挑战、创造合适的文化。弄清主仆关系——员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇佣了员工

 

关于创意精英:

创意精英的特征:专业知识、分析头脑、商业头脑、竞争头脑、用户头脑、新颖原创构想的源泉、充满好奇心、喜爱冒险、自动自发、心态开放、一丝不苟、善于沟通,最重要是商业、专业、创造力以及实践经验

『开放』可以为企业带来道德光环,从而吸引创意精英的到来,这群人光给面包是不够的,还要有情怀。

 

关于创新组织:

以下这句话不好理解,但说出了趋势:

过去,如果在企业内部组织的一笔额外交易与通过在公开市场上完成同一笔交易或是在另外一个企业中组织同样交易的成本相同,则企业将倾向于扩张。而现在,因为互联网的出现,交易成本急剧下降,企业倾向于缩小,将越来越多的业务外包出去。

无竞争不合作,无竞争,说明和对方没有相似的理念、初心,我们要习惯于『竞合』关系。

 

一群人在一起做事的粘合原力,经历了从『权力:暴力组织』、到『利益:商业组织』到『共识:某种松散组织』的演化。

『共识』并不是指人人都必须同意,而是指共同达成对组织最有利的决策,并围绕决策共同努力。如果各个成员之间有意见分歧,可能是好事,那说明你的人员在动脑子思考。

如果你把某句话重复了20遍,别人却仍然听不进去,那么问题就不在于你的沟通方式,而是在于你所传达的理念。或者,是因为人不对。

 

管理者的任务不是规避风险或防止失败,而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。

良好的判断力来源于经验,而经验来自错误的判断。

 

当然,组织内还是有不同工种之分的,管理方式也不尽相同,技术、销售、客服……相信你也体会得到。

 

关于创新实践:

『做出来,拼命宣传』是过去短缺经济的做法,现在是从有到优了。另外,实验和失败的成本显著下降,就算跌倒,你也可能从失败中得到宝贵的教训,我们叫『试错』。

败得漂亮就要速战速决。

资源上的稀缺,是激发创意的催化剂。

Google检验想法要看三点:影响巨大 + 全新的解决方案 + 技术可行。

Google也觉得,与其说100%的20%,不如说是120%的20%。这点和我在阿里负责内部孵化——赛马的理念是一样的。

 

最后放一些零散的金句:

预测未来的最好方法是参与创造。

牛逼的人,毒舌起来令人咋舌,比如杰克·韦尔奇——……你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。

职场的几个选择要素,对相对基层员工而言,判断顺序如下:行业、公司、领导、产品。能力不足的时候,顺序很重要,选对赛道和团队,然后跟对人大于跟对事。

 

就这么多。

 

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人,『小得』创始人,『B12』合伙人。更多信息可以扫码关注。

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