产品设计体会(0012)非典型产品经理

这篇是将来那本书第一章某段的初稿,之前一节的内容是《我们到底是不是产品经理》的改进版。大家看着会不会觉得语言生硬了很多,-,-bbb

我们可以看到,都叫产品经理,但做的事情已经发生了很大变化。不过,你可能还有一个疑惑和一丝忐忑——平时我只做上述谈及的一部分工作,这样也能叫产品经理么?不但是传统意义下的产品经理,就算是新概念下的产品经理的职责,也通常分给几个人或几个部门做。很少有真正的全能型产品经理,就算全能,也会因为个人精力限制,在某个时间段只会专注某方面的工作。或者只能是对每个方面都蜻蜓点水,而这样的角色只能是事业部的总经理,或者公司的CEO了。

于是,我们很多人成了新概念下的非典型产品经理。

这两天我又翻开《产品经理的第一本书》,试图在传统产品经理的框架下找到一些线索,果然在最后一章,也就是第十四章《产品管理总将走到尽头?》里,发现哥乔斯早就发现了这些问题,作者谈到了各界对产品经理、产品管理制度的质疑,提出产品经理制度仍需要不断修正,并指明了三大变化方向:产品管理团队、事业单位经理的任用、更专业取向。其中产品管理团队(product management teamsPMTs)顾名思义是用团队的力量来代替唯一的产品经理;而事业单位经理的制度则是从项目管理团队的概念发展出来的,把产品强调为一个事业单位,也就是我们经常说的事业部,而产品经理也就摇身一变成为了事业部的总经理,区别就在于总经理有了更大的权力,看到没有,CEO的学前班;更专业取向则比较像我的经历,书中说的也比较到位,摘录一段:

由于企业分派给产品经理的责任愈来愈多,有的公司开始质疑——对产品经理一个人来说,这样的负担是不是已经难以负荷。结果造成现在出现缩减产品经理的责任,让他更为专业化的趋势。至于要求产品经理专注的方向,则因公司或行业类别而不同。……

有时高科技企业会采取类似的做法,让产品经理专心处理产品在工程和技术方面的问题,而把大部分营销决定交给另外的职能单位来负责。在这种情况下,产品经理可能会变成产品技术/应用方面的专家,他最主要的工作就是支援、协助销售人员——至于了解市场和从市场了解产品利益等工作,则另有他人代劳。像这样把营销功能和产品开发活动分开来处理的做法也有风险:产品经理将失去和顾客间的联系,而且会因为对产品太过熟悉,以致丧失判断上的客观性。

不管企业想用怎样的专业取向,以便产品经理更容易地管理他的工作,很重要的一点是,请记住这个职位当初是为何而设——想要更了解产品与它面临的竞争情况,最终目的是要满足顾客的需求。

我想,不管你只是整天写文档、做Demo;还是成了没钱没权的项目经理;或是求完销售求工程师,最后只能欺负客服,到处不招人待见……前辈们似乎也认可——人人都是产品经理,非典型成了多数,也就变成典型。

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《产品设计体会(0012)非典型产品经理》有4个想法

  1. “会因为对产品太过熟悉,以致丧失判断上的客观性。”
    严重同意。自己用得太顺手了,因为知道每一步去向哪里,容易忽略了对新用户的引导和流程的连贯。比如往过于隐晦的地方放了按钮。比如缺少更多可能性的去向提供

  2. 其实归根到底还是PM的权力和重视程度,我是一个非典型PM,虽然工作中受客观限制比较多,可是心里还是以“产品”为己任,以做出符合用户需求的产品为目标,坚持信念、重在执行!路漫漫,共勉吧。

  3. 在某种程度上,我个人感觉也是中国在产品经理的现有情况不是特别重视,最典型的示例是开发要比产品的薪资更高,当然正如您在文中提到:非典型的成了多数也就是典型。但是个人感觉这也正是中国现有阶段的不成熟,但是我想会随着社会的发展有所变化,另外也需要这些待典型(现在的非典型)多多争取,让非典型变为典型,而非让非典型的多数渐渐成为典型

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