产品设计体会(3012)如何做好“老板项目”

老板项目,就是指老板突然跟你说,我们要做个什么什么,然后你只有执行的份儿……的项目。什么,你们公司所有项目都是老板项目?很正常,那我们更应该聊聊这个话题了。

先来一点科普,做项目的目标无非是多快好省:范围多、时间短、品质高、资源省。但又要马儿跑又想马儿不吃草的事情是没有的,有理智的老板也都明白这一点,所以我们通常是在上述4个要求中做平衡。对比经典的项目TRQ:项目时间(Time)、项目资源(Resource)、项目质量(Quality,几乎一样。一点区别就是Q,我觉得Q = Quality+Quantity更准确,质量这个词其实包含了“品质”和“数量”两个含义,而我所经历的项目,Q更多的是表达Quantity,一般来说,品质高这点是不会舍弃的(不排除有特殊场景),所以可变的是项目范围。

综合一下,我们做项目就是在时间要求、人财物花费、项目范围三点上做平衡,不妨就继续叫做TRQ吧。

来一个真实场景回放:“你突然被老板叫到办公室,他和蔼可亲,又情绪激动的对你说,小某啊,组织上有个重要项目要交给你,blablabla,省去半小时,这都不关键,最后一句:某月某日之前一定要发布!”似曾相识?嗯。首先恭喜你,通常这样的“老板项目”都是重要的项目,说明老板信得过你。然后你要反驳了,恭喜什么啊,我牙还没刷呢,连做什么都不知道,居然TRQT已经定了?!

是的,当时就是这样。

传统项目管理中的那一套,先需求,知道要做什么以后,再组织协调资源,最后推算出时间计划,在这里跑不起来啦。我脑中突然浮现一句话,改编如下:做项目,特别是老板项目就像被强奸,与其无畏的反抗,不如好好享受。

于是,阿Q的我们找到了理论支撑:Agile,敏捷!不是么,更多的时候我们都是被动敏捷,或是被老板逼的,或是被用户逼的,或是被对手逼的……人类的本性应该还是恐惧变化和不可知的吧,不知有多少人看到这里内心在呐喊——我爱瀑布模型!

所以有公司在价值观里宣扬“拥抱变化”真是很积极的一种人生态度。那我们来拥抱敏捷吧,看看在TRQ三方面应该如何享受:

T是给死的,可以试着商量一下,但一般很难改变,如果是老板的老板给老板定的,那就更甭想改了。通常,每一级任务的下放,老板都会给自己留一小段时间做缓冲,但是我们可千万不要在定项目计划的时候算上老板留给自己的这段时间,反过来,我们订计划的时候应该再给自己留一段,这些都是最后救命用的。

Q是可变的,先说Q,一般越大的老板给出的指示越战略性,越不具体,所以具化出来的Q就可大可小了,所以开始的时候,尽量发挥自己的聪明才智,先天马行空的爽一把,把Q搞大搞大搞大,并合理的算出一个巨大的R,然后,你就可以欣赏到老板因为无法付给你这么多R而自己砍Q的表演了……当然,我们应该尽职的帮老板排出各种功能的建议优先级和所耗资源,好让老板知道刀该往哪里挥。

R是丰富的,老板项目么,第一优先级,R就是大大的有,其他项目统统让路,让多少路,这个问题应该抛回给老板决定,我们只提供专家意见,狮子大开口:让的越多越好!记住,千万不用在这个时候就帮老板着想,应该怎么节省R,那样反而不讨好,老板会觉得你思路不开阔,没劲,我有过一次做了个项目方案,十几个人就搞定,沾沾自喜,结果老板说:你先给我照着100个人做这么久来规划。

真的这么爽?

当然不是,有时候你发现,老板比较猛,Q都帮你想好了,那只能说没劲,也别废话了,甩开膀子干活呗。更悲剧的是,R也是不足的,就那么几棵人,又要在固定的T下做这么多Q,绝望?不至于,我们还有最后一招IT民工必杀技——加班,天天加班,天天加班还不要加班费……我们期望的是老板看得到,公司有前途,明天会更好……

如果这样还做不完,那只能说——老板丧失理智了!兄弟,撤吧……

最后谈谈,老板项目到底好不好?从个人角度,如果是纯项目经理,这就是本质工作,无所谓好坏,而对于我们这样做产品的同学,老板项目没有成就感(有成就感的项目是自己去做用户/市场研究,然后发现问题,发起项目),而好处就是接近老板,无需多说;从老板/公司角度,效率高,决策风险大,其实,这和民主与专制的区别是很像的。

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《产品设计体会(3012)如何做好“老板项目”》有13个想法

  1. 任何公司都会有老板项目,不过老板项目也分两种:一种是需求很明确的,老板恨不得把demo都画给你,这种说白了,你要做的就是要么去执行,要么去说服老板这个没意义别做了。另外一种是老板只给了方向,那么其实作为产品经理,我们可以将老板项目变成我们自己要做的项目,毕竟完全不靠谱的方向还是很少的。

    两点是我的总结:
    第一,你如果能说服老板这个不应该做,那么恭喜你,你已经在这个行业具有一定的地位了,因为你的话已经有了相当的分量了。如果实在说服不了,要么走人,要么老老实实的做,出工不出力最后做个垃圾出来,对谁都没好处。
    第二,最好的方法是你可以不断给出产品发展的方向,一般很多时候老板是发现你最近太闲了,才会找事给你做的。

  2. @han
    谢谢哈
    自己再补充一下:对于老板项目,还分两种情况,一种是自己认同的,这个没什么好说;另一种是自己不认同的,可以如han所说先试着说服老板,如果失败了,只要不违反自己的价值观,我想作为职业的态度,就应该尽心尽力的完成任务

  3. (有成就感的项目是自己去做用户/市场研究,然后发现问题,发起项目)

    自己发起的项目,一般公司都会让你担任项目经理,或者起码是副主管的位置吧?老板项目还是不错的,最起码是老板最直接的信任表达,圣上钦点啊!!

  4. @ZZB
    我们这里任何一个设计师只要证据确凿、理由充分,都可以说服老板发起项目的,:)

  5. 很多时候的老板得意理论 “IT民工必杀技——加班,天天加班,天天加班还不要加班费”让员工很不爽。
    有时候反而员工的错。
    我记得我以前呆公司,老板说这个项目你多久能解决,我算了一下,十天,但出于对于老总很急的态度,我说八天。最后老板敲定说,五天解决吧。然后就开始了“加班,天天加班,加到医院吊水的情况。”
    现在的处理情况是,培养老板对于“T”的概念。十天能搞定的东西,培养成让他有意识,至少需要15天。我最后12天搞定了,老板反而觉得很尽心。

  6. 我在研究的问题,与上面有关。
    质量,必须重视。
    这个质量包括:决策的质量。必须对老板项目的质量进行分析。
    方法,用什么方法?
    辰没有可行的方法?

  7. @天水间
    老板决策的质量,能有几个员工能资格,或者老板愿意让别人来衡量呢,不过这个问题不大,谁做决定谁承担风险,权责利对等就好

  8. 其实我很注重Q,尤其是比较大的项目/产品,即使T是死的,我也会努力说服老板在保证Q的前提下,我们实际需要多少T。实在不能说服也就只得加班。
    但加班时间太长是会影响员工的工作效率,控制不好可能会得不偿失。

  9. 感觉这个说的比较准确:
    PMP里说:Time*Scope*Cost = Quality,快么?多么?省么?共同决定了项目好么?

  10. 抱歉挖坟。
    一个产品小白,从你的文章里学到了不少东西,但是这句话给我感觉不是很好,瞬间不想再看下去了(包括那些还没看但可能对我有用的观点)
    ——做项目,特别是老板项目就像被强奸,与其无畏的反抗,不如好好享受。
    不知这个比喻有何必要?(并且加粗)也许您认为很贴切很幽默,而我只是玻璃心的觉得这是对被强奸的人的不尊重(不管是男性还是女性,虽然显然你是以男性角度写的)。

    iamsujie Reply:

    嗯,书里已经去掉了这种说法,写博客确实比较随意……

    iamsujie Reply:

    另,我对这个词的理解,更多的是对「强奸民意」,「强奸想法」的意思

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