产品设计体会(6008)事关KPI

KPIKey Performance Indicators永远都是悬在头上的一把利剑。

最近想到一个KPI的问题,应该普遍存在的:将整个产品的KPI分解到各个部门来背,付费产品最明显的两个KPI

Ø  用户数——多少人买;

Ø  活跃度——多少人真的在用;

那就卖的部门管第一个,做产品的部门管第二个吧,看上去很合理,但是做起来似乎会有矛盾。

市场/销售部门的KPI是“用户数”,所以会要求产品为付钱的人做,这样一来就比较看重“噱头”,目标是所有愿意付钱的人,销售能力越强,能卖的范围就越广,也就是说会卖给更多的非产品部门定义的“目标用户”。公司是要赚钱的,通常商业驱动产品,市场销售去卖,我们在后面做,有点像妓院,老鸨拉来什么样的爷,小翠是没权利选择的(头牌除外,头牌的特点就是只做大客户,定制服务),只能照单全收。

产品部门的主要KPI是“活跃度”,用户开始用了,产品能不能粘住用户很考验我们的功力,所以我们想的是为使用者做,希望产品都是自己定义的“目标用户”在用,因为想满足所有人就是所有人都不满足嘛。而对于企业用户来说,拥有购买决定权的人与产品的使用者基本肯定不是一个人,和其他的个人互联网应用很不一样,这就是一个痛苦。

以上是产品第一年的问题,第二年开始情况又复杂一点,就多出了“续签率”这样的一个常见的KPI。一般来说“续签率”和“活跃度”是正相关的,按照常理,市场销售在第二年会开始背“续签率”,那么产品部门的日子就要相对好过一点。

另一方面,开发的KPIbug数和项目的完成情况,所以人之常情,会想砍需求,尽量少做、做自己有把握的(测试的KPI是上线后故障数,很容易和开发统一战线),那么会导致产品人员与技术人员讨论的时候发现互相耍的不是一套拳。

好了,跳出来看,大老板这么分解KPI肯定有他的道理,也许不这样做问题更大,也许变成每个部门都要对所有事情负责,就是所有事情都没有人负责,没有清晰而唯一的目标反而让人纠结,不过我还没想透。

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《产品设计体会(6008)事关KPI》有5个想法

  1. 市场与产品=老鸨与小翠???
    产品创意啊……
    呵呵
    不错的比喻
    其实,你说的这些问题在软件行业似乎一直都存在
    记得,06年在第一个互联网工作的时候,他们的技术总监(软件行业出身)就告诉过我:市场和技术(产品)永远是贴不到一起去的两张皮。我想这句话说的就是我们现在面临的这种情况。

    关于解决?我能想到的是能否参考虚拟团队KPI考核的模式呢?当然,一直没能进入阿里工作,并不了解阿里的具体工作细节。我只是在思想层面提出个解决问题的方向而已,有机会我们可以好好聊聊这个话题。
    KPI的问题处理好了,很大程度上能促进整体团队的配合

  2. 补充说明一下:
    上面说的解决是说解决市场、产品、开发和测试这整个团队中的配合问题……

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