【7052】《创新者的解答》另一部分笔记

世界杯开始了,总觉得日子有些不同,虽然只是每天睡觉前看一会儿集锦。偷个懒,继续《创新者的解答》后半段读书笔记,比较零散。

 

开篇,一个很有趣的例子:

你去看医生,在你描述自己的症状之前,医生就塞给你一张处方,告诉你:“这种药,吃两片,明天早上再打电话告诉我你的情况。”

“但是你怎么知道这药对我有效?”你会问,“我还没告诉你我的毛病出在哪儿呢。”

“怎么会没效果?”医生回答,“我最近的两名病人都是靠这个药治好的。”

没有一个精神正常的病人会接受这样的治疗。但是在现实中,很多管理者却常用这样的态度来对待创新。

 

对市场细分,不应该按照用户群体,而应该按照(用户需求的)场景。当了解了一个产品是被用于完成什么任务(也包括了解这些产品在哪些任务上无法“物尽其用”)之后,创新者们对于如何改良产品就有了一个清晰的思路,他们知道如何满足客户的期望,从而打败“真正的”竞争对手。要摒弃那些和“任务”无关的改良工作。

“行业”的概念是时变的,通常只是一个不完善的对用户需求场景的分类法。

 

对于在市面上“不够好”的产品,内部开发更有优势,而外包(或者说是专业、独立的生产方式)则适用于那些“好得过头”的产品。

Apple的封闭模式,在早年产生了优势,是因为行业的不成熟,当然,Apple的厉害之处,就在于重新发明了手机,生生把一个看似成熟的“好得过头”的行业打回“不够好”,或者说,细分出一个不成熟的市场。那么,随着时间的推移,开放的Android必然逐渐占据优势……

一般的规律:企业在整合价值链中的所有接口后,就能够在性能“不够完善”的市场竞争中繁荣壮大。在整个行业增值链中,这样的情况会多次发生。这就意味着一个行业中通常不会仅仅是分散型企业占上风,也不会仅仅让整合型企业把控全局。而我们通常能够根据时间的推移来预测出整合和非整合的竞争优势所在。公司内的BU划分与职能划分亦如是。

竞争力的本质在于实现客户价值,而不是制作自擅长的事。品牌,在整个价值链上最能凸显价值的,是“不够完善”的产品市场区间。

 

在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能,在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。

谋划型策略(主动)与应急型策略(被动):在未来形势不明时,或不知如何选择正确策略时,应急型流程应占据主导地位。一个企业早期几乎总是这样,处于领先地位的企业才有资格谋划。一旦取胜的策略已经明朗,谋划型策略就该占据主导地位,因为在这些情况下策略执行有效与否往往是成败的关键。

 

90%以上的成功的创新业务发展史,往往不是最初策略,关键在于,有没有资源进行第二次尝试。

无论是企业资本家或风险资本家,一旦他们的投资环境发生改变,要求企业快速做大,企业成功的概率都会明显下降。So,耐心等待成长,积极追求利润。

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