2017-2018,盖个时间戳

每年一次的个人小结,雷打不动,虽然晚了几天,还是要写给自己。

 

先回顾一下之前的小结,一晃这篇已经是第11年写小结:2007的写在msn的space上,可惜这个产品已经死了,也没留底;2008~2013的写在iamsujie.com上;2014年开始写在微信公众号里。

它们的标题如下。

 

2007总结 2008展望

2008年小结,我想,我就从这里开始

2010年1月2日晚:我的2009

新年快乐,2010年小结

2011的最后一天

2012过去了

我的2013

2014完(个人年终小结)

2015小结,2016,继续向前

2016-2017,盖个时间戳

 

转眼2018,这两年最大的感受真是时间过得越来越快。

2017,生了一个娃——包子,他给我的生活带来的变化,真的是远超我的想象,4个多月过去,我甚至还没调整好,在家的时候,时间完全碎片化,对于进入状态比较慢的我来说,似乎任何需要整块时间的事儿都做不了,这对于一个半自由职业者,挑战不小。

2017,出了一本书——《人人都是产品经理2.0》,目前卖了3万本左右,不好不坏符合预期,比较开心的是豆瓣上的评分远高于自己的前两本书。围绕书里内容的二次开发,是值得好好做但还没开动的事情。

2017,换了一套房——就是卖了一套,然后把房款加一点积蓄当首付又买了一套,半改善目的(有了包子以后,毕竟家里常驻人口会变多),半投资目的(优化人民币资产结构,做多一点负债)。这套房的选择,可算是从政府政策、区块、小区本身研究到户型,具体收益如何,至少得看3~5年。

2017,上半年学了一些引导、教练的技术,并且在12月终于操作了一次线下2天2夜的“真刀真枪实战营”,招募了近20位产品人,帮一家A+轮的创业公司给几个实际的业务问题提供了思路,并且招到了一个产品苗子,另一方面,学员对于这种“非听课,做真实任务的实战营”评价还不错,也算是一个突破,只是这种活动,实在缺少利益驱动力,没法经常做,只能随缘。

2017,原本想做一些针对职场新人的“产品思维课”,名字都想好了——产品36计,把一些方法论和价值观用于衣食住行的生活场景和普适的职场场景,因为包子的到来,发现时间不够用,搁浅。

2017,良仓孵化器慢慢发展得不错,已经有超过10个场地了,总计服务了200个左右的团队,在孵期间融资额近5亿人民币,也开了一个新业务——求橙梦想班(为了自己学点东西,做了个“求橙梦想班”),终于,我们敢做每人收10万块的业务了,虽然蹒跚起步。

2018,目前看最大的问题是没想清楚个人的年度目标,希望春节前能搞定。

“乙方”没有·真·产品经理

多年来经常被问一个问题:

我在乙方公司(公司里的乙方部门)做产品经理,有前途么?

我的答案很简单——如题。

但其实又没这么简单,背后的道理,今天展开说说。

第一,这里我说的“真假”产品经理,是指有没有产品大方向的决策权。产品经理之所以为产品经理,就一定要有创造、创新的能力,这个世界上,得有某些东西是因为你而“无中生有”的,当然,这里说的东西,可大可小,如果你整天的工作只是接需求、细化文档、跟进项目,那么事情的源头就不是你,这其实更像需求分析师或者项目经理。所以,创业公司得到负责产品的合伙人、大公司得到产品总监,才算“真的”,而大多数产品经理都还是“假的”(或者说温和点,低层级的产品经理)。

第二,甲乙方关系,其实是一种权利结构,结构的形成取决于能力。传统的软件外包行业,这种结构很典型,甲乙方本来就不是一家公司,那么,付钱的肯定是大爷,根据权责利对等的原则,乙方旱涝保收,赚辛苦钱,不用对项目的业务结果负责,决策权一定在甲方,这也是合理的。不过,这样的权利结构,就算在公司内部,也是存在的,作为产品经理,你好好想想,你的老板、你的业务方、你的运营搭档……他们是不是构成了实际上的甲方?回答这个问题很简单,看看各自的绩效考核,如果他们对产品的最终业务结果负责,那答案就是肯定的。而为什么会有这样的分工,是因为——

第三,能力需要积累,每个“真产品经理”都得从“假产品经理”做起。能力越大、责任越大,要做“真产品经理”,其实意味着你有决策、对结果负责的能力,对刚开始做产品的人来说,不太现实,如果你一开始在做决策,其实大概率上是有别人在为失败买单。于是,我们都得从“假产品经理”做起,修炼各种技能点,细化需求、跟进乃至管理项目、用户研究、敏捷方法、行业|市场|竞品分析、简单的团队管理……这些,和你的乙方身份是不冲突的。从假到真的修炼,也就是我在《人人都是产品经理2.0》第11章里定义的产品经理的七个层次,从下到上。

所以,回到开头的问题,我想补充的建议是:

如果你自觉是乙方,或者在公司里感觉没有主动权,自己的能力不足的概率一般大于公司眼瞎的概率,不妨先把“童子功”练好,我想这个时间段,不会短于2、3年,当遇到真正瓶颈的时候,如果还没法“夺权”或者被“授权”,那就是公司真瞎,没用好你,而你也有了更多选择的底气。

长期来看,一个想做“真产品经理”的人,不会甘于做乙方到终老,不是舒舒服服的做乙方不好,而是没法拥有“自己的产品”。

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人。

人人2.0书中内容的理解迭代

书出版以后,总会不停的发现有些写得不到位的地方,还可以优化,所以时不时发一些出来,作为书的补充,这篇有三个升级。

第一处:第03章75页,对竞品分析三个层次的理解

第一是方案层面

书中已经说得很多,两个长得很像的、解决方案相似的产品都是这个层面的竞争,比如摩拜和ofo,蒙牛与伊利的牛奶。

第二是问题层面

详细的阐述也是看书即可,解决方案不同,但要解决的问题相同,比如共享单车和三蹦子,牛奶与豆浆、豆奶。

第三是资源层面

主要是不可再生资源,我能想到的有这么几个:

时间,可以延伸去了解国民总时间的概念,比如周六下午有半天闲暇时光,看电影了就没法去KTV。

金钱,用户的钱就那么多,比如今年有1万左右闲钱,出国游了就没法买iPhone X。

人才,这是从公司角度看的,有人问Google(反正是一个硅谷科技巨头,是否是G存疑)你们的竞争对手是谁,他们CEO说——NASA,因为NASA抢走了很多高级人才,而且是用N分之一的薪水,太可怕了……瞧瞧这境界。

第二处:第05章126页,Y模型的5W2H升级为5W3H

Y模型里的4这个点增加一个How Much,从投入多少钱,泛化到投入多少资源,这样的话,模型更加完整的表述了产品经理的思考框架。感谢微博网友 @万里鹏程6366 的贡献,如上图。

第三处,第11章308页开始,产品经理七层模型,更加精炼每一级之间的区别,下面在两层之间各用一句话描述

第一层:需求细化与研发跟进

被动到主动:对需求从被动接收到主动获取,在项目中更主动,从跟进到把控。

第二层:主动挖掘与项目管理。

局部到整体:负责一个模块到负责整个产品,大局观是指视野,在时间上(不单关注当前这个迭代,而是像下棋的高手一样能多看几步)有了整体感,空间上(各种周边部门)有了整体感。

第三层:完整产品与大局观

单干到群殴:自己单干到带着一群人干,自己拿结果到通过他人拿结果,需要具备团队管理能力。

第四层:产品线与带团队

维护到创新:能Hold住一条产品线,到“无中生有”做出一条产品线、一个业务,这里面是打江山与守江山的区别。

第五层:成功案例与影响力

产品到业务:从只负责产品到负责业务的方方面面,必须要全面关注“人(团队、组织等)、财(资本、营收等)、物(战略、业务等)”的问题了,正式成长为一个合格的CEO。

第六层:商业闭环与全职能管理

自己到社会:不但做出个有用的产品,能赚到钱养活团队,再升华到创造社会价值,为这个时代贡献一份力量。

第七层:自己成功到助人成功

Over,重印太慢,在这里随时给大家增补各种新想法呗。

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人。