【0023】谈创新,从长生不老到基业长青

企业大了,就很像生命体,古有帝王追求长生不老,今有大公司追求基业长青。在我看来,这都是与自然规律对抗,毫无胜算。

 

生命体想延续生命是很容易理解的,(狭义的)基业长青的追求,仅仅是锻炼身体,可以强壮一些,多活几年,但没有本质改变。因为,个体的成长本身就是一个可能性逐渐减少的过程,“新”就必然越来越少,就像细胞一样,等到成熟以后,只剩下了一种可能……对比动物的胚胎时期,干细胞的可能性是最多的,可以发育成皮肤、肌肉、骨骼、脏器……这就是活力。

“创新”是生命体的终极目标,对抗宇宙冷寂么,长生不老的追求只是过去的一种错误手段。

从长生不老到基业长青
从长生不老到基业长青

那么,怎么对抗?

所以,生物发明了死亡、繁衍的机制,还有突变,简直太聪明了,公司也可以借鉴,简单说,就是把自己的一部分转化成下一代,继续生存。

怎么做?以我现在粗浅的理解,就是在大公司内做孵化器,但,要给他空间成长,允许失败,创造各种条件……确实很难,中国的家长文化在这个场景下弊端尽显。

更彻底的,比如阿里很多人离职创业,也是一种繁衍的方式,我想大公司会越来越重视这种,越来越体会到公司的边界其实并没有那么清晰,比如阿里,2014年底刚开了第一次校友会。

 

要建立这样的机制,首先是心态的修炼,如果你很惧怕死亡,只能说明你对生命的解还停留在个体层面,你还无法逃离自己的肉身,公司亦如是。

然后,文化的建设:开放平等自由,前育与后育文化。

岔开说说。

前育文化——用以前的文化、以前的思维来影响今天;用过去的经验来决策现在。是一种“儿子”向“老子”学习的文化。

后育文化——向年轻人学习,向新科学新技术学习,向新生事物学习。是一种“老子”向“儿子”学习的文化。

但是,中国的传统儒家思想是典型的前育文化,君君臣臣父父子子,对创新是非常不利的。

 

接着,才是HR的工作,人才方面:选育用留。

再次,机制/流程的配套:灵活、从“人治”、“法治”上升到“德治”。

……

当然,我并不排斥自上而下的创新,只是,自下而上的可能更新一点。

 

嗯,不展开了,其实我想说的是……每一个产品经理都是一个潜在的创业者,时机合适就从大公司的母体里出来吧。

 

PS:给看到这里的同学,送上1206一天公开课《互联网产品的从无到有》视频(http://www.tudou.com/programs/view/IDyY2P7hBnw/?bid=03&pid=2&resourceId=492466835_03_05_02),6小时剪成3个多小时,不过还没字幕,大家帮忙用弹幕的方式补上去可好……

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【0022】没办法,你只能从“糟糕的”产品经理做起

前几天,看到两篇文,都是谈论好的产品经理与糟糕的产品经理,先贴一下链接。

修修补补的产品经理
修修补补的产品经理

和菜头的《什么是好的产品经理》,摘录:

好的产品经理会说:嗯,让我们来做一个东西,它可以帮用户解决一个XX问题。而糟糕的产品经理则会说:哈!这个东西太烂了,我找出了一百个优化点!想出了一百个新功能!提升了一千项用户体验!

 

戴雨森(聚美优品联合创始人,产品副总裁)的《好的产品经理/糟糕的产品经理》,摘录:

好的产品经理花最多时间关注“做什么”,以及管理实现的过程

糟糕的产品经理花最多时间关注“怎么做”的细节

好的产品经理首先思考用户场景

糟糕的产品经理首先思考系统逻辑

 

好 vs 糟糕,似乎,后者根本不应该存在,看得我很担心大批新人产品经理产生误解,不愿意去做“从有到优”的事情,所以要说说——对于大公司,好的产品经理和“糟糕的”产品经理都是不可或缺的,如果公司里全是好的产品经理,也是一件麻烦事。

 

俞军给淘宝的产品经理们说过:

产品一开始只有一个产品经理,长大了以后,会变成一个产品经理加上一群也叫“产品经理”的螺丝钉,时间长了螺丝钉发生分化,一部分变成“真正的”产品经理,一部分继续乐于做螺丝钉(也挺好,有人愿意,公司也需要),一部分转岗。

 

再看看阿里系一些产品leader的说法(当然,也因为阿里已经是大公司了):

产品经理分为两种:a-功能型产品经理;b-大产品经理。大部分公司和人都是做前者的多,但是很多人入行就有一个错误的观点以为做产品经理就是要创造出一个很牛逼的产品出来,这点是不正确的观点。很多产品做出来之后,后期的维护和功能改进是很重要的,这也许会用掉大部分产品经理80~90%的时间。

要培养什么样的产品经理?先考虑清楚,要的是需求满足型的,还是创造型的?如果是后者,那么很多培训就要以启发性的为主,比如视频,实验室,成功案例的启发。比较牛的产品经理也许是要看天分的,但并不是说通过后天的努力达不到那个很牛的境界,也可以。只不过在过程中要比别人多一些努力和心血。公司大了以后一定是两种类型都有,且都不可缺。

 

所以,给我的结论:

对于一个产品团队团队,首先,我们需要一个好的产品经理,待产品成型后,需要补充更多的是“糟糕的”产品经理。

而对于新人们,没办法,你(除了祖坟冒青烟的天才)只能从“糟糕的”产品经理做起,或者好听点,叫产品助理、需求分析师。

这样,对个人、对产品,都好。

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【0021】从产品的角度看“产品经理”这个岗位

很绕的标题,是吧,我们慢慢说。

 

任何一个产品的初创团队,都用不着去明确谁是开发、谁是产品经理、谁是设计师,只有要做的事做事的人

随着要做的事情越来越多,团队就得扩大,必然有了更多的沟通与配合,不能再像只有几个人的团队,临时碰到什么事情,再决定谁来负责了,新的难题出现了,那就是:

如何抽象各种“事(职责,专业的说法叫‘任务点’)”,让每个“人(职员)”明白自己是干什么的,以便更好的分工合作,让每个人与每件事互相匹配。

然后,我们有了开发、测试、运维,再细一点,有了功能测试、性能测试,这都是任务点,有多级结构。哪个任务点缺人了,老板去找能做事的人,每个人都有特定的能力,专业的说法叫“能力点”,比如有的人喜欢把控项目(项目管理),有的人喜欢和人打交道(沟通技能)。任务和能力匹配是关键,一个人做一件事是正常的,一个人做几件事是正常的,几个人做一件事也是正常的。到现在为止,“岗位”的概念还没有必要出现。

 

直到团队实在太大了……

要做的事情越来越多,任务越分越细,很多人会做同一系列任务,于是又要抽象,比如要10个“Java工程师”。我们说到过“偶尔为之的事情只需要可行解,经常做的事情要追求最优解”,所以,我们不能每次都根据任务点特意去找拥有某个能力点的人,成本太高。

于是,公司必须找出事与人之间的匹配关系,在“任务点”与“能力点”两者之间,设计出“岗位”的概念,这样HR就能帮上忙了,求职者也方便了。

每个岗位的描述里,最重要的两块内容就是:“工作职责:做什么事,任务点”,“岗位要求:要什么人,能力点”。岗位的出现,降低了用人单位与求职者两边的沟通成本,一个词“交互设计师”、“运营专员”,就能传递很多信息。

所以,岗位也是一个产品发展、团队发展需求的产物。

很多人问我最佳的产品团队应该是什么样的组织结构,怎么设置各种岗位。现在你知道了,岗位并不关键,想明白做一个产品要完成哪些事情,做这些事需要拥有哪些能力的人,团队处于什么阶段,之后,应该设置哪几种岗位自然就出来了。所谓最优团队,每个个案都不一样,别人没法告诉你。

 

绕回本文的主题,随着分工的越来越细,近年来,产品经理这个岗位逐渐成为各个公司的标配,而最近,又进一步产生了细分的需要。不妨,我们用做产品的思路,把自己当做一个产品:

团队要我做的任务点——用户需求;

我需要具备的能力点——产品功能;

从用户需求出发,做好对应的产品功能,好好理解能力点和任务点的匹配,组织好各种能力点的“架构”。我们发现对产品经理的要求越来越综合,也就是说,任务点越来越灵活多变了,意味着需要的能力点也越来越多变。其实,最有价值的岗位,就是这样多变的(换个角度,也可以说是不成熟的新兴岗位),因为无法固化也就无法批量培养,也就具备了不可替代性。

前路,机会与挑战并存,但,万变不离其宗,用心打造自己这个产品吧。

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