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这次说说产品技术、团队、项目管理相关的话题。

今年初，我玩了一把最简 & 异地的团队，一位兼职设计师（做视觉+交互+前端）、一位兼职技术（服务端+Web）、一位iOS客户端开发，他们在北京，剩下的角色全是我，在杭州。

 

当时的体会，人少确实减少了沟通协调的损耗，但，异地不在一起办公的阻隔、兼职导致的“时差”问题（部分人晚上、周末才可以干活），更麻烦。而且，这样的团队有个前提——必须是成熟度很高、很职业的选手。你很难在本地一下子找齐，全职开干。

 

这两个月，又玩起另外一种，团队角色略多，集中办公，但大家的经验都不太丰富，多为1~3年，没经过专业训练的新手。一上来，花了很多时间跟大家一起定规矩，规矩一定要求，但一定不能复杂，下面分享一下这个简化的产品流程与项目管理方式，如图。

 

角色的简化：

根据事情、团队的现状，做合理的简化，这个还是挺考验经验的，必须见过分工很细的团队，然后理解每个角色是怎么一步步分化出来，设置的目的，才能做好。比如现状对于“小得（项目名称）”，我们的做法是：不区分交互和视觉，无专职测试而全民测试，无运维DBA等细分全部开发承担，前端还是单列出来，所以一共是四个角色：产品、设计、前端、开发。当然，对于最简团队，还可以再去掉一个，产品、设计、开发这三个角色是不可或缺的，注意，是三个角色，不一定是三个自然人。

 

流程的简化：

同样，需要见过更复杂的流程，知道每一步是为了防止出什么状况的，才能合理的简化。最低要求，四个关键节点，这些节点是除了产品技术团队、市场运营的关键人也要参与的，我觉得是没法再砍了。

立项会议：确定目的，为什么，做什么；

需求评审：确定怎么做（对于小于2周的小项目，可以和立项会议合并，总体时间控制在2小时以内）；

功能评审：简单的讲，就是在测试环境下演示一下产品，确定做出来的是不是团队要的（1小时左右搞定）；

发布上线：确定是不是用户要的，用户还要什么……获取反馈，形成闭环。

 

两个分支流程：

变更：一开始可以简化成某个人拍板决定，是否接受变更。

日常：即零散的小需求，只掌握一点，所有需求必须经过产品，不能运营直接找开发，确保产品经理知道所有的需求信息。

 

文档的简化：

几乎可以只有PRD、设计稿、代码三件套。其他都用看板与立会解决。然后，特别强调一个，沟通计划，绝大多数问题都是沟通问题。大家要约定好，是每天开会？线上选一个协作工具？写周报？……这个问题不解决，后面补课一定补得你不要不要的。

 

看板与立会的实际应用

 

研发项目过程中，我们发现还是最原始的看板和立会好用，先说看板里用到的基本元素——任务卡片，也就是一张便签。

 

任务描述：一个词+一句话（如果一个词可以讲清楚，可以不用一句话），比如前端同学写的一张“Detail页面制作”；产品同学的一张“后台订单管理需求细化”。

工时评估：对于2~4周的项目，精确到1~4小时的粒度比较合理，如果一张便签的工作量超过8小时，则需要分拆，这个评估，一开始不准确没关系，每天都会回顾，好好做肯定越来越准。

Deadline：据说Deadline是第一生产力，写明日期即可。

优先级：实际操作过程中，并没有写，当任务越多的时候，越需要。

 

三个角标算是个小创新：

左上表示延期，少量延期是正常的，也是允许的，但要监控。如果发现多数人出现大量延期，则说明计划制定不合理，需要调整，如果发现少量人出现大量延期，则更可能是个人问题，需要延期人自己加班赶上进度。此点团队要达成共识，让别人等、浪费别人的时间是可耻的。

右上表示突发任务，少量的突发是正常且允许的，但如果有大量突发，则说明计划不足，没有经验，或者有『外力』经常干扰项目进程。

左下表示持续任务，可以一直贴在Doing里，比如对产品人员来说的『处理用户反馈』，非持续任务都应该每天从Doing到Done。

右下角标备用，敏捷的基本思想就是方法论边做边优化，团队一起来。

多种颜色的卡片也可以灵活应用，比如我们现在只有4个角色，正好4种颜色——产品、设计、前端、开发。

 

有了便签，然后我们来制作看板。

    

横轴Todo、Doing、Done：

Todo里的是本项目内需要做还没做的事情，只需要明确便签的部分信息：

任务描述：可以概括，比如『手机版的设计』，特别是比较久以后要做的事情，在便签从Todo进Doing时拆分即刻，并废弃掉旧的便签。

优先级：结合工时评估一起，判断每天应该拿哪些便签进Doing。

工时评估和Deadline可以在便签从Todo拿进Doing的时候同步确定。

如果Todo里便签过少，则说明对未来要做什么没有计划，或者，说明当前项目进入尾声。

 

Doing里表示当天要做的事情，如果便签过少，或者工时加起来远远小于8小时，则说明工作安排出问题了，当然，通常一天平均算5~6小时是合理的。做得好的话，每天贴3~5张便签，有一些是必须要完成的，有一些是可以冲击一下的bonus。

 

Done里是已经完成的事情，随着项目的进行，越来越多，记得最后收集起来归档。

 

纵轴分角色，每个角色里再分不同人，在Todo阶段的便签，有些是只确定角色，不确定谁来做的，比如开发的任务『搭建测试环境』。

 

每日立会（叫立会，就是一起站着开会的意思）

每天固定时间，可以是早上一来，或者每天下班前，每周换人召集、主持。

今天做了什么，一边说一边把Doing里的拿到Done；明天要做什么，一边说一边把Todo里的拿到Doing。

会议时，每个人要特别关注需要互相配合，有前置依赖的任务。

 

还有些信息也可以写在看板上，比如当前项目的几个关键节点的日期（功能评审、发布上线），本周立会的主持人是谁（每周轮换），当前看板信息已经更新到哪一天等。

 

每个项目完成，也是会做一下回顾的，看看管理方法上有哪些“好的需要保持的；不好的需要改进的”。

 

Over，可能你也看出来了，里面有大量Scrum的本地化。

 

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iamsujie，前阿里产品经理，写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》，现在做创业者服务，『良仓孵化器』创始合伙人，『小得』平台创始人，『好产品平台』创始人。更多信息可以扫码关注。