产品设计体会(3002)封闭开发

2007年底,又给封闭了好几周了,和外包的项目团队在一起。

iamsujie补:2009年春节后又将封闭搞一个项目。)

算起来到公司有超过一半的时间出于项目封闭状态,也算幸运吧,因为封闭的项目通常是比较重要和神秘的(好吧,或者是因为办公区域没地方坐了,=,=bbb)。

《人件》里很强调办公环境对人的影响,不过那是对正轨成熟的大公司而言的,从我们经常搞封闭就可以看出,确实还是一家创业型(至少是有创业气氛)的小公司。

封闭的好处比较明显,大家都挤在一间房里,围着一张会议桌办公,交流非常方便,有什么问题,吼一声就通知到所有人了;而且封闭通常是为了“赶工”,所以争论会比较多,小空间可以使得争论更容易产生,而且参与者会更加投入,不用担心激烈的争论会打搅到外人,因为屋里没有外人;封闭还会让人丧失时间概念,早上会到得比较晚,但晚上经常也在工作,这样通常快速、高效,会不自觉的加班,而且互相之间的影响比较大。

另一面,封闭的缺点也是显而易见的,环境较差,比较挤,当大家对项目有激情,或者经常有团队激励(包括物质的如出去聚餐,精神的如又跨过了一个milestone)的时候,高昂的战斗气氛可以保持,但难免的长时间会心理疲惫、压抑,个人感觉通常上限是23个月。想到一个特例,阿里的秘密基地湖畔花园的封闭通常会很久,但那里的团队战斗力可以一直保持,这也许就是团队激励的作用。

从上面的特点可以看出,封闭比较适合创业型团队的敏捷开发,追求速度的同时必然牺牲流程、规范、文档等东西,而这次封闭正好又是和超级正规军在一起,他们做起事来完全就是《软件工程》教科书式的,项目启动、……、需求分析、概要设计、详细设计,每样的文档空白模板一拿出来就已经几十页了,每周的周报、会议记录都有极其华丽的模板,讨论都是口说无凭要邮件出来双方回复确认的,这段时间可以感受到两种文化的剧烈碰撞,学到了很多,这种新模式作出的产品如何,2个月后揭晓。

iamsujie补:但这个项目并不顺利,后文有关敏捷、外包等话题中有描述。)

产品设计体会(3001)产品与项目

产品和项目到底有什么区别,扩展开说,做产品和做项目最大的不同在哪里?产品经理和项目经理(都是PM,有时候自己都搞不清说的哪一个)职责的不同在哪里?一直困扰了我很长时间,直到2007年秋天,开始有了一点浅浅的体会,姑且随便说说。

有一个比喻,你找裁缝做一件衣服,对于裁缝来说就是一个项目,而服装厂要做一批成衣,那就算一个产品。现实一点的例子,阿里旺旺的E客服功能是一个项目,而阿里旺旺就是一个产品;网店版子帐号模块是一个项目,而阿里软件网店版就是一个产品。

项目是定制的,个性化的,为了满足一个或一批特定的客户需求;而产品是服务一个用户群的,通用的。这就意味着,项目要服务好那个特定的客户;而产品不能为了个别用户的需求去定制,必须考虑用有限的资源去满足更多的、能有更多回报的用户。

项目是相对短期的,较少后续工作的,可以结束的(称为“结项”);产品是相对长期的,不存在所谓的“结束”,只能是“生命周期完结”。所以不可能有一个已经“完成”的产品,只存在不断完善中的产品,直到这个产品被新产品替代,已经没有存在的价值,它才会“生命周期完结”。

所以,产品不能做成项目,但有的时候产品越做越发现,继续做下去的话,那些功能只能满足产品的部分用户,为了避免把产品做成项目的集合体而臃肿不堪,我们就需要细分市场了,这时候产品可能就要升级为“产品线”,下面按不同的细分市场,推出不同的产品,表现形式上或者叫版本、模块、什么都行,但本质仍然不是项目。一般来说一个互联网产品上线半年到一年后,再发展就要碰到这个问题了。

而对于两个PM,各自看中的基本修养也有很大区别。

Project M项目经理,看中的是执行力与控制力,项目经理决定谁来做,何时做,是正确的做事。他是接到一个任务,“我要把它完成”!

Product M产品经理,看中的是判断力与创造力,产品经理决定做不做、做多少、做什么,是做正确的事。他是产生一个想法,“我要把它实现”!

一个外部驱动,一个内部驱动。