iamsujie的产品设计：人人都是产品经理

从前有座山，山上没有庙……但是有好多好多的蘑菇、山药、木耳，让每个人都口水直流，于是，大家都想抢占这个山头，而且只有一天时间。

一支三五个人的游击队，饿得不行了，没时间探路，没时间研究，唯一的机会就是抓紧时间，乘着夜黑风高随便找了一条路冲向山头，也许一场大雨引发了泥石流，或者踩到一颗地雷，或者遇到一群狼就全军覆灭，但如果侥幸冲上去，就立马占山为王，山鸡变凤凰。

这支部队，是创业公司。

一支看上去人很多的部队，实际上是10支集合在一起的游击队，进攻之前，领头的发现依然是没时间探路，没时间研究，心想干脆不探路了，老子当年做游击队的时候拼的就是RP，于是召集所有兄弟开了个统一思想的会议，言明攻下这个山头的高尚动机与社会价值。然后，10个队长带着兄弟们高喊着“为了***，冲啊”，从四面八方涌向山头，10支敢死队也许死了8、9支，但只要有1、2支冲上去，就胜利了。

这支部队，是阿里。

一支装备精良的特种部队，不打无准备之仗，出发之前，先调来一堆卫星图片，仔细研究哪里有河、哪里有坑，然后画出作战步骤：1/2/3，3-1/3-2/3-3，if……then……elseif……打印出厚厚的一本，交给特种兵们，路上，战士们很善于到处抓来松鼠、野兔们问路，以确认前进的方向是否正确，如果正确，就喊一句“UE，万岁!”，如果发现情况不妙，立马撤退，换条路伺机再战。

这支部队，是腾讯。

另一支装备精良的特种部队，是咱这儿最具美军气质的部队，他们打的是信息战，每个战士都装备了与总部实时通讯的高科技玩具，可就在稳稳当当的攻下一个又一个山头之际，不知为何，一些师长、团长纷纷黯然离开。对他们来说，通讯的顺畅是命根子，有一天出了点意外，突然中断了和外界的所有联络，一向儒雅的司令也不禁惊呼：史无前例，史无前例呀！

这支部队，是百度。

一直只闻其声不见其人的部队，不管三七二十一，先call来空军轰炸一遍，炸到焦土遍野、寸草不生，山头矮下去两米，然后地面部队大摇大摆、整整齐齐的组队走上山头，听说半路上水不够了，一队战士喝了点山泉，结果上吐下泻。他们还算顺利的把山头拿下，对外宣称“这是一场零伤亡的伟大战争”，到山头上一看，什么蘑菇啦、山药啦、木耳啦，也被炸得连灰都找不到了。

这支部队，是外企。（补充：总部一看没啥值得留恋了，说“算了，咱撤吧”，是谷歌）

一支养尊处优的正规军，军长师长们开会，第一天，为了谁冲锋、谁断后的问题没有结论；第二天，为了占领后谁能采蘑菇、谁能挖山药、谁能摘木耳的问题没有结论；第三天，司令傻了，干掉了军长师长们之后，宣布这场根本没打起来的战争失败，队伍原地解散变农民，自己种木耳，当然味道比野生的差很多。

这支部队，是国企。

另一支养尊处优的正规军，军长师长们开会，第一天，为了谁冲锋、谁断后的问题没有结论；第二天，为了占领后谁能采蘑菇、谁能挖山药、谁能摘木耳的问题没有结论；第三天，司令急了，和上一个司令不同的是，他有通灵的本事，能招神，在做了一个梦之后，对外宣布“昨晚上帝、佛祖、老天爷集体托梦给我说这个山头自古以来就是我们的，毋庸置疑！请现在的驻军在1小时内有秩序的撤离。否则我让神直接来干你们，让你们丫的死无全尸。”

这支部队，是垄断国企。

这座山，是互联网。

PS：今天去公司的班车路上想到的，纯属娱乐，有胡说八道、得罪各方之处还请包涵，7个故事以后，思路枯竭了，同学们身边还有其他的故事么？欢迎补充，

PS2：13号补，若干年后，再看这个山头，原来是个坟头，哈哈~ 幸好咱现在其实没在做互联网，而是做服务业。。。

又来有关书的事情了，先汇报一下进度：初稿完成7章中的前四章，字数分别为：22k、43k、46k、49k，总计16万字，从字数看应该有全书的60%出头，还真是蛮能写的……渐渐的感到初稿完成后，每个章节的修改工作也是浩大的工程，未必比初稿省事。

前段时间提到了同行前辈们给样章的意见和建议，我仔细的进行了思考，认为有必要尽早谈一下我与本书的局限性，就像做任何产品都要事先考虑“风险与对策”一样。所谓“丑话说在前面”，本书给不了读者的东西，我提前说出来，希望不要给读者留下没法满足的期待。

现在，只是我做产品经理的第四年，一直是一名一线的员工，虽说后来有机会带领临时团队、参与战略制定，但毕竟视野有限，很难做到“站在比较高的高度上看待问题”，强行上升到理论，只怕会贻笑大方。我认为一个出色的产品经理绝对需要十年、二十年甚至更长的时间来磨练，我深刻的认识到我还在半路上，有些产品经理应该做的事情我甚至还没有接触过，工作中我还没有产出任何一个真正值得骄傲的产品，甚至没有经历过一个完全由自己说了算的产品，这也是我最近一年做“3个1工程”的理由之一。

现在的公司是我的第一个雇主也是唯一雇主，我待过的团队也大同小异，而且，我做过的产品有明显的局限性，特点鲜明，都是电子商务、中小企业相关的应用，绝大多数读者应该都没有用过，对书中的一些例子也不会有切身体会。所以，不可否认我身上肯定深深的打下了阿里的烙印，如果说本书过于“阿里化”，我确实无能为力，因为我没法写我不熟悉的事情，否则就真是纸上谈兵了。

产品经理做的事情，又不似技术那般严谨，所以有很多偏“艺术”的思维方式、做事方法必然只是在特定环境下才适用。但是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，在没有更丰富经历之前，对于更普适的情形，我只好尽量去思考，去领悟别人的话。

所以我只能写出现在的体会，有些观点可能片面、不成熟，甚至会被将来的我否定，比如在写书的过程我就发现过自己一两年前的博文中，有的看法近乎可笑。因此也希望读者能理解，并带着大大的问号来读这本书。

我并不认为一本书需要理论完备，完备的话就意味着这个领域已经发展到尽头了，争议是极具价值的，如果本书里的观点能通过被批驳发展出更成熟的观点，我也很乐于被拍砖，这可能有点像为自己的能力不足诡辩，但这也是我的真实想法。当一个观点被视为普遍真理的时候，是一件不好的事情，至少，这个观点不再会发展了。当一个问题有了明确答案的时候，这个问题也没意思了。所以当我们发现自己或别人前后的观点自相矛盾的时候，也许是好事，说明还在进化，当然方向的好坏有待验证。

我的局限性导致了本书的局限性，还会表现在以下几个方面。

因为我读书的专业问题，虽然什么都学了一些，但对于互联网和软件的技术，最高境界就是听过几门计算机专业的课，只知道一点概念，我更多的是学了不少电子、生物、医学的知识，所以比较喜欢学科乱交叉，但要我编程、写网页那是绝对不可能的。

虽然小时候学过八年的画，但上中学以后就没继续了，这是一个遗憾，也许地球上少了一个画家。所以，我不会视觉设计相关的内容，甚至都怀疑自己的审美观比较小众，经常不理解一些群众喜闻乐见的设计，但嘴上又不敢说，于是我只能充分相信专家，要我自己画海报、设计图标也是不可能的。

用户体验与交互设计很有意思，每一个从事相关行业的人开始都会很感兴趣，我也看过一些书和文章，不过最终还是把这块当作了兴趣，而往产品经理的路上走。我觉得一件事情，如果你真的觉得好玩，就别把它当作职业，当“想做的事”变成“要做的事”以后，不但失去了一个“玩具”，还会有无尽的痛苦，做产品经理就不好玩，但很有意义。不过工作中我也是经常被迫做很多交互设计的事情，没办法，只能通过不断的犯错来证明老板的不英明。

最后小结一下，这本书不是手册、不是大全、不是工具书，只是一个产品经理在前几年成长路上的心得体会，如果你想更全面的了解产品经理，千万不能只看这本书，试图只看一本书就了解一个领域的想法本身就是不成熟的，你能了解的只是作者在写书时的观点。我们应该养成一个习惯，当看到一个观点的时候，就有冲动去寻找与之矛盾的观点，然后通过对不同观点的分析找出背后的原因，从而更全面的理解某个事物。一个人成熟的标志之一就是心中可以容纳各种不同的思想而无碍行事，况且这本书里谈到的很多事情，我也无法把信息完全展现，到不是有所保留或者涉及商业机密，这些因素都可以通过文字的修饰而淡化，而是因为人类所共有的局限性——记忆失真。

我怎么又起了个小学生作文的题目……事情是这样的：7月份，集团下我所在的子公司A组织结构变动，我在的事业部被划分到另外一家子公司B。于是，我做的产品就需要考虑这么一件事：新情况下，这个产品如何与B现有产品整合以发挥最大作用。

这么大的题目，也许让人一下子就想到书本中的各种战略分析工具，但我发现其实都很少有人用，真正在用的公司不会超过10%，而且就算用了，大多数还是请外面的咨询公司来做。倒是看过一家挺有名的咨询公司（TNS）给做的研究报告，将近200页的ppt，我想价格不会便宜，就算花得起那个钱，也耗不起那个时间，一般几个月的周期，要说结果的价值到底有多大，多少有点寻找心理安慰的感觉，这样就算方向走错也可以让自己心里好受点。

我并不是否认大公司做的那套，其实也很想参与一次，不过没机会，所以只好描述一下自己的山寨做法：

首先，我们觉得B公司的产品实在太多了，大大小小有几十个，必须先缩小范围，于是把所有的产品过一遍， 也就是以用户的身份把几个网站的相关页面都点了一下，基本确定了三个相关性比较大的产品，然后仔细研究。提一下我们如何快速了解一个产品——重点看产品的 介绍页面，一般这样的页面都是写给新访客看的，对于付费产品，目的是要让访客产生兴趣，从而变成销售机会，所以说这样的页面应该写产品的卖点，能解决什么问题，有什么好处，但我们发现太多的产品在这样的页面犯了错误，写上了产品的功能，有哪些模块，应该怎么用。对于用户来说，一开始给他看这些是赶人的行为，这样的内容无论如何应该写在用户看完卖点之后的页面，比如帮助里面，像新手上路，初始化这类地方。当然，作为PD，我们是很高兴看到这样的页面的，因为可以更快速的了解这个产品，所以我们内部也达成共识：这样的页面是写给竞争对手的PD看的，并且每次看到这样的页面，都在心里默默感谢对方。

接下来，找到这3个产品的产品经理要了几个文档：

Ø 产品介绍的文档，通常是ppt，因为前期只是看表面，进一步了解就需要知道一些背后的信息了，比如这个产品的愿景、定位、路标规划等等。

Ø Personas文档，但很可惜，和我们一样，对方的产品也没有这个文档，所以只拿到一些调研报告，看个大概，了解一下典型用户是什么样子，和我们产品的用户差别有多大。这里我体会到，有形的Persona存在，更大的一个意义，可能并不是团队内部做产品的时候时刻想到用户，而是有新人进团队的时候，可以迅速了解用户，理解产品。

Ø 产品的试用帐号密码，把自己当作用户，进入产品试用，看帮助，每次拿到一个帐号的时候，乐观主义的我心里都想：对外卖几千、甚至几万块钱呢，福利真好。

Ø 产品最近的运营数据，了解对方产品近况，从数据中可以发现很多问题，比如最看重的数据指标（KPI）是什么，为什么看重这个；最近几个月哪个指标在恶化，背后的原因是什么。这类数据通常比较机密，先问问有没有现成的，可能需要通过抄送双方老板，甚至老板的老板等等方式拿到。没现成的，就需要向数据仓库的同学提需求了，而B公司这方面比较成熟，已经有了数据提取需求的平台，只不过代价是效率低了。对于定期需要了解的数据，最好能直接弄到数据仓库权限，有一点技术背景的同学应该都可以自己玩了。

上述的过程中，碰到疑惑的地方都先记下来，感觉了解到比较充分了，心里也一定充满各种疑问，这时候就可以联系对方的产品经理聊聊，解惑。

另外一些事情别忘了，当然也取决于产品的性质，比如对我们来说，中小企业的付费产品就存在销售和服务的问题：产品的整合也意味着销售渠道的整合，而现在的产品有通过第三方公司卖的，也有上门直销与电话直销；同样的服务渠道也要考虑整合，有通过第三方公司的也有自己做的。

到 这里，收集、整理、理解各种信息暂时告一段落，当然，这个过程后面还需要继续补充，贯穿始终。接下来，我们开始考虑自己的产品与对方各个产品合作的好处和 坏处，每一种整合方案都想，一定有好坏两面，如果只有一面，一定是考虑到不全面，没有想到某个利益相关方。可以从产品用户、公司本身（自己的产品，对方的 产品）、整个市场（竞争对手）等几个角度考虑。还有一点不好明说，但我隐隐感觉，站在多大的团队角度去考虑好坏，比如自己的产品团队、整个事业部、整个公 司，结论是不一样的。

最后，得出的结论，有可能是和B公 司的某个产品合作、多个产品合作，也可能是不合作独立发展，谁知道呢。我发现自己的批判性比较强，做类似预研的事情，总觉得怎么做都问题多多，但又没法对 老板说“我们啥也别做了”，是吧，所以只好“多害相权取其轻”，选定一个方向，考虑合作的方式，给出几个自己的方案让老板拍。

就这些么？寨到不能再寨，但是大多数公司都是这么做的，做完这个预研我对结果也没有任何把握，其实我们也很无奈，又能怎么办呢。到这里，一切都没有逃出“做不做”的范畴。

路标规划是一个产品，乃至产品线层面上长期的时间规划，我觉得典型的规划周期是产品大版本周期的3到5倍。比如，一个产品从无到有（1.0版）需要3个月，那在1.0发布以后，做个1年左右的路标规划就比较合理。

为什么要做路标？

我翻了几次培训的教材，发现都是只讲怎么做，不说为什么做！所以只好自己给个参考解释：狂风暴雪中，虽然前方路况不佳，能见度不高，但老板们心里有数（至少得装做心里有数），知道我们在往哪个方向走，准备什么时候到哪里，几个里程碑是什么，不要慌，公司的大旗迎风猎猎作响，胜利必将属于我们……心里暗示是很重要的，大家互相鼓励/安慰，抱团取暖。实在点的就是把公司的mission、vision落地（对比比较基层的部门，就是把KPI落地），想清楚什么时候做什么来一步步实现，有什么事情可以提前准备，比如半年后要做啥，总的提前几个月培训相应的员工具有相应的能力吧，又得再提前几个月把人员招聘到位，等等。

因为路标做的都是未来的事情，所以公司里的一些产品都不适合拿来举例，这次用自己的“三个一工程”的路标为例吧，如下面的这张图，也叫做Roadmap，图只是个示意，里面的时间也许不做数，而每一项内容只是表达个意思，在产品路标的图里，一般只能画到比较大块的事情，像下图中的每一个箭头，在实际操作中又可以细化为几个项目。

（看不到图片请猛击这里）

“三个一工程”是2009年一整年，我对自己的自有产品的一个概括，三位一体，背后驱动的核心是我的理想——老师，内容都是围绕产品设计。

一个站——iamsujie的产品设计，通过blog发布产品设计相关文章与网友交流：1月建立，填充之前近2年的资料；2月尝试网络推广，并且反馈总结；然后在3月集中火力进行了全面推广，尽可能覆盖目标用户群；4月开始进入稳定期，暂时保持匀速前进。

一门课——成功的产品经理，作为阿里的PD内训课程课程：2月启动，课程设计、TTT等培训，准备基础知识；3月尝试开发《问题分析与解决》，作为练兵；4月正式启动；5月大纲评审，1到2小时的试讲；6月底完成一次4小时试讲；7月起，可以讲授1到8小时的课程，阶段性完成。

一本书——人人都是产品经理，作为3年工作的一个小结：7月原材料准备完成，8月是定位与框架，9月样章，年底交稿，后面由出版社定，初定凑明年3月的图书销售高峰。这件事情，我因为心里没底，不像前两件事情感觉可以自己掌控，不过好在我不急，对我来说，出书不是目的，这个过程我希望能尽量收获。

图中大家可以发现规划的时候需要调配好资源，事情要一件一件的做，不能堆在一起，更何况我做的这些事大多数还是在非工作时间，如图中的3个里程碑，就很好的错开了时间资源。

路标定的这么久，中间总会有新情况发生，那就意味着肯定不会完全按照这个走，有必要每个时间单位review一下，比如开头的那个例子中，每个季度review并修正是有必要的，每次改动越少，当然皆大欢喜，但这就取决于各种外部因素的变化了，我们能做的就是提高自己的水平，在每次路标规划的时候减少纯yy的成分，而以更多的靠谱信息为基础。

最后扯一扯，我觉得每个人都应该用做产品的思路，给自己定个多年的路标规划，也许你没有文档化，但你肯定有想过。

书名初定《人人都是产品经理》。

这个短语已经在iamsujie.com预热了很久了，呵呵。自己对她有如下几种解读：

第一，每个人都在做产品，至少在设计“自己的一生”，是自己的产品经理，想逃都逃不掉。有人做的好，有人做的不太满意，我发现在做产品的过程中学到的很多东西，可以一辈子受益，希望分享给大家。

第二，不少朋友的职位叫产品经理，但看了很多说产品经理的文章，发现只是做了产品经理的一部分工作。菜鸟的美好梦想是将来能全部胜任，现在在路上，我们用这句话来调侃与自嘲，当然还有鼓励。

第三，我骨子里想改变世界，但是觉得一个人能力有限，希望有更多人可以一起去做，由于工作的关系，发现做产品来解决问题是一种改变世界的方法，于是这句话也是一个美好的愿望，希望更多的人拥有产品经理的做事思路。

一些未尽事宜。

把这本书当作一个产品，很多事情，要晚于本书写完之时结束，比如营销与上市，所以我也没法写入此书，不过我会尽量利用博客来直播这个过程中的体会。

说了这么多，发现自己一直没考虑商业目标，仔细想了想，到目前为止似乎这个产品的商业目标和用户目标没有冲突！这不正是我最梦寐以求的事么？也许将来到了定价和营销的时候会有些纠结，我打算暂时偷个懒，把题目留给出版社方面，到时候跟着学。

最后贴一位编辑，陈琼同学画给我看的，站在出版社的角度，有关图书出版的脑图，猛击图片看原图。

注：最近的几篇，都打算在书稿写完之后再次重写，放在书里的“写在正文之前”，接下来几周写个样章——一个需求的奋斗史。