产品设计体会(4004)资源战争与BRD

2008年春。

产品团队刚刚经历了一场公司内部的战争,争夺的是下个月的开发工程师与测试工程师的资源。

先说一下为什么以前没有过这样的战争吧,因为公司原来是按照产品线划分的部门,这样对于某个产品来说,有自己的PD、开发与测试等,下个月要做哪些需求,完全可以在产品经理的层面上决定;而现在公司变成了按职能划分团队,有了统一的产品运营中心(PD和运营)、研发中心(所有开发工程师)、质控中心(所有测试工程师),这样的话,下个月各个产品就都想尽可能多的抢到开发与测试,然而资源总是严重不足的,所以最终做哪些,就必须要上升到几个中心的大老板层面来决定了,而大老板的决策依据就是各个产品经理的pk,对各自产品发展BRDBusiness Requirement Document)的描述,于是,战争爆发了,:)

所以前段时间,大家一起在准备BRD,这就是我们的武器,我们需要尽力说明我们要做的东西的商业价值,才能抢到各种资源,因为在pk之前,全公司的资源需求已经是现有资源的好几倍了……(一般以“人日”来简单估算衡量,有同学说一群人pk简称群p,就是多争取点~~~~~~,呃,很邪恶!)

武器主要包含以下几个部分:项目概述、项目背景、商业价值分析(重点!大老板最感兴趣的,一定要说在点子上)、功能需求描述、其它需求、资源评估(重点2!大老板们要看成本)、风险和对策。大家可能也发现了,其实本质上还是那个词——性价比

当然同学们也会搞点技巧性的东西,比如卖个破绽,故意加入一些让老板砍的东西,有点类似谈判技巧里的玩意。

最后谈一下两种组织架构的各自优缺点,按产品线划分的部门对产品本身是有利的,产品经理可以按照自己的想法做,资源有保证,产品规划不会被动改变,它的缺点也就是按职能分部门的优点;职能部门对全公司的资源共享有利,确保所有资源都用在对公司最有意义的产品上,另外它能把资源战争的鲶鱼效应从产品内部扩大到公司层面,使PD和产品经理们更抓狂的去为产品的发展而苦苦思索……

iamsujie补:

1.     两种组织结构的变化,我的理解是公司自然发展的必然过程,随着产品的增多,全公司变成了越来越多个资源局部最优,他们之间可以互补的资源越来越多,此时全局最优的效益越来越明显,所以打通。

2.     产品线的优势,还有个是沟通的顺畅,单线领导,都向产品经理负责。

3.     更多有关组织结构的讨论,其他篇章里还有描述。

产品设计体会(4003)竞争对手分析

奥运Game Over,连载继续,这次谈谈竞争对手分析,产品设计要熟悉自己将要做的东西,在熟悉了整个市场的大势以后,就要研究一下竞争对手们了。最悲剧的是自鸣得意的作出一个东西来,却发现市场上早已经有了,更悲剧的是市场上没有是因为已经淘汰,或者没有需求了……,所以,竞品分析要做,经常做。

经典的$APPEALS分析法,是从如下八个方面入手的:$-产品价格(Price);A-可获得性(Availability);P-包装(Packaging);P-性能(Performance);E-易用性(Ease of use);A-保证程度(Assurances);L-生命周期成本(Life cycle of cost);S-社会接受程度(Social acceptance),每一条里面又有若干细项,可以查阅相关资料。

但大家都知道,理论和实际总是有很大差距的,至少我现在经历过的多次竞品分析还没一次有时间和资源去做一次完整的$APPEALS,实战的做法有如下几种。

上网搜,狂搜与要做的东西相关的产品,一般来说大概有哪些已有产品就可以了解了,然后就试用他们的产品,可惜我做的都是付费产品,所以竞品多也是付费的,大多数情况我们不会购买,也就是试试免费的,看看付费的功能列表,也会扮小白,打电话过去和对手的客服、销售套词(切记用手机,别用公司电话,大家都很敏感的……)。

此外,我们会看行业分析报告,但有一点要特别注意,一定要看出处,作者与机构的背景,这年头客观的报告已经不多了,多半都是第三方“应邀”写作的。这种报告一般都是市场占有率,简单的功能对比等,看看就好。

再偶尔我们也会请一下业界很有名但我从来没有听说过的咨询公司来帮我们做调研,这倒是省不少事,反正花钱呗。他们的结论价值几何,我真的说不上来,大家的出发点都是好的,但在信息不完备的情况下,要保证结果有效真的太难了。

一切作为,都是为了收集尽可能多的、对的信息,进而作出尽可能正确的决策。阿里做的很多产品是没有可以模仿的原创,至少在国内,所以需要多看点国外的产品,这点做的很不够。

产品设计体会(4002)市场扫描

其实产品设计不是从需求采集开始的,至少还有一个前置的步骤叫做市场扫描。做过几个新项目的预研,就是在进行这个过程。这次就结合一些学习和自己的体会,说一下市场扫描这个话题,它也可分为几个步骤。

iamsujie补:需求采集已经是决定要做一个产品了,而市场扫描是在决定“做不做”。)

第一步是宏观扫描,针对整个行业。一个常用方法叫做PEST分析,分别分析P政治、E经济、S社会、T技术四个方面的机会和威胁。在这个层面上,根本不用管竞争对手,而是去看政治上,我们要做的市场是否是符合国家的规划,经济上对国民经济发展是否有利,社会意义、认同度如何,以及技术上是否已经从科幻变成现实。只有在这个层面上扫描的结果是乐观的,我们才有涉足这个行业的动力,才有继续做下去的必要。

在做接下来的微观扫描之前,我们还需要做市场定位的分析,将一个大市场细分为很多小市场,然后找到我们希望切入的小市场。毕竟任何产业发展了这么多年了,肯定形成了很多细分的小市场,如果一开始就想一口全部吞下,是注定要被噎死的。

iamsujie补:竞争对手分析可以在这里做,创业型公司的套路就是不讲套路。)

现在到了第二步的微观扫描,是针对细分市场的,非常常用的一个方法就是SWOT分析。它是将我们的内外部条件各个方面进行综合和概括,进而分析优劣势、机会与竞争的一种方法,相关的介绍资料很多,这里就不展开了。然后针对SWOT矩阵,很重要的一点是要给出每一块的对策(SOSTWOWT)。

另外最近还了解到一个方法,不知道准确的名字,我把它称作“产品|市场”矩阵的分析方法(可以再延伸阅读一下BCG矩阵),它把市场分为新老两块,产品也分成新老两块,分别分析两两交叉形成的四个细分市场切入点。举例说明,网店版的进销存是新产品,那么它对于老市场(比如已经在用管家婆的用户)应该用什么策略,而对新市场(从来没有进销存概念的用户)又应该用什么策略。

小结一下,以上这些都是在做市场扫描,所以所有的分析都是以客户、市场的角度来思考的,并没有从产品出发,可以说到现在为止,产品还是不存在的。应该等扫描完了以后,大家才开始坐下来讨论我们的产品应该是一个什么东西。