人人都是产品经理——iamsujie

很多同行说做产品有三个层次：有用、能用、好用。我的理解，有用是指要找准需求，确实有这样一批人（用户）碰到了某个问题（需求），然后这个产品正好能解决这个问题；能用是指用户在使用产品解决问题的过程中，流程走得通，可以完成任务；好用是指整个使用过程，各方面都为用户考虑，让用户用得顺、感觉爽。

舍本逐末的事情，在身边总是特别多，我们看到太多人去斤斤计较“好用”，大谈产品细节的用户体验，到头来发现任务根本走不完；我们看到太多人去研究产品逻辑的完备性，到头来发现根本没人需要这么个东西……舍本逐末，呵呵，简单的比喻就是“个十百千万”，某个位置上的数字，你费了老大劲把1变成9，却发现这是个位，还不如把十位上的1变成2。

前段时间，朋友跟我说从新闻联播上听到了比“有用”更重要的事情，深以为然。“有用、能用、好用”还都只是皮毛，更重要那词儿你也很熟悉——政策支持、组织保障、方向正确。

第一，政策支持，是指公司高层认可你要做的事情，会大力投入，注意，高层认可，也分“大力投入”和“先做了看看”；第二，组织保障，是指团队靠谱，一起做事的人，都很适合；第三，方向正确，这才到“战略”，细化下去，才是我们开始说到的“有用”。

我们都在不停的去找更重要的东西，这样很好。

闲扯一篇，个人、团队会碰到的一些纠结的情况，在面对产品方向何去何从的时候。

第一层：见山是山。

当我们感觉总是对某件事情很容易做出判断的时候；或者别人太傻，为什么这么简单的优化都不做的时候，要怀疑一下，是不是自己知道的太少了，所以也没什么可分析琢磨的？

好比问你有多少资产的时候，能回答得快而确定，并不是什么好事。

我不否认有帕累托改进（在总资源不变的情况下，如果对某种资源配置状态进行调整，使一些人的境况得到改善，而其他人的状况至少不变坏，符合这一性质的调整被称为帕累托改进），但绝大多数现实工作中的情形是“有得必有失”，如果你发现做一个改变只有好处没有坏处，那很可能是你站得低看得近，或者说你考虑到的“全部”只是更大的系统里的一部分，所谓的“坏处”在其他部分体现出来了，这时候找一个站得高看得远的人讨论，他很容易发现问题。

作为一个基层员工，绝大多数时候只能执行战略，但在我们感觉到战略有问题、或者有更好的方向的时候，不妨去找老板们聊一下。倒不是说要去挑战权威，这种情况下更大的可能是因为我们了解到的信息比老板少，考虑问题比老板简单，所以做出了不同的判断，以请教的口吻找高手解惑，本身就是一件对自己提升很大的事情，如果碰巧发现真的是我们对了，那更是一次惊喜。

第二层：见山不是山。

当我们渐渐的视野开阔了一点，知道得多了一点，对任何一件事情，都一下子可以看到其好的一面、不好的一面，于是，陷入了另一种纠结，做判断反而不容易了，开始患得患失，摇摆不定。

做一些探索性的业务，往往会面临这样的局面，团队里没有任何一个人，能够把方向看得很清楚。这时候怎么办？一直纠结下去，直到看清楚？通常，除了做出结果，永远没有人能看清楚，所以，我们的做法是，乐观一点说，“择优录用”，悲观一点是“多害相权取其轻”，更有甚者是“随便”坚定一种选择，往下走，哪怕错了，也至少能证明这条路走不通，可以总结出一个失败案例吧，囧。

这个时候团队中的争论很多，可以讨论，可以怀疑，可以不认可，但在想不出更好方案的时候，就闭嘴，按某一种方案往下走，切忌犹豫不前，走着走着，总会看到一些新东西的。

第三层：见山还是山。

个人继续发展，总有几个会变成巨牛无比，一眼看穿世事的。有这样的能人，对公司、对产品，是狗屎运，也是纠结。好比诸葛亮。

他似乎乐于把任务分解了，让下属A去做啥、B去做啥、C去做啥，但就是不告诉你背后的目的和那张完整的图景，TMD，你不要管，我都想好了，天机不可泄露。于是，每件事情单独看来都有些莫名其妙，比如“许败不许胜”，只有诸葛同学自己心里清楚整个战略规划。完事以后，大家恍然大悟，原来军师是这么想的啊，真NB啊真NB，然后诸葛同学又可以在大冷天得意的扇着鹅毛扇，轻抚菊花胡须，外表淡定，内心激动的享受围观群众的膜拜了。

好吧，孔明是绝顶聪明的人，我不妨好意揣测，他不说目的和图景，是因为ABC都太挫了，只能做执行工作。继续乱侃，诸葛同学作为蜀国高层，直接与执行层对接，似乎也算是团队的纠结吧。另一方面，渐渐的，ABC对孔明已经形成了信任+个人崇拜，已经习惯于听从吩咐，说“得令！”这对打仗的将才，似乎ok，但对做产品的，可不是什么好事。

从前有座山，山上没有庙……但是有好多好多的蘑菇、山药、木耳，让每个人都口水直流，于是，大家都想抢占这个山头，而且只有一天时间。

一支三五个人的游击队，饿得不行了，没时间探路，没时间研究，唯一的机会就是抓紧时间，乘着夜黑风高随便找了一条路冲向山头，也许一场大雨引发了泥石流，或者踩到一颗地雷，或者遇到一群狼就全军覆灭，但如果侥幸冲上去，就立马占山为王，山鸡变凤凰。

这支部队，是创业公司。

一支看上去人很多的部队，实际上是10支集合在一起的游击队，进攻之前，领头的发现依然是没时间探路，没时间研究，心想干脆不探路了，老子当年做游击队的时候拼的就是RP，于是召集所有兄弟开了个统一思想的会议，言明攻下这个山头的高尚动机与社会价值。然后，10个队长带着兄弟们高喊着“为了***，冲啊”，从四面八方涌向山头，10支敢死队也许死了8、9支，但只要有1、2支冲上去，就胜利了。

这支部队，是阿里。

一支装备精良的特种部队，不打无准备之仗，出发之前，先调来一堆卫星图片，仔细研究哪里有河、哪里有坑，然后画出作战步骤：1/2/3，3-1/3-2/3-3，if……then……elseif……打印出厚厚的一本，交给特种兵们，路上，战士们很善于到处抓来松鼠、野兔们问路，以确认前进的方向是否正确，如果正确，就喊一句“UE，万岁!”，如果发现情况不妙，立马撤退，换条路伺机再战。

这支部队，是腾讯。

另一支装备精良的特种部队，是咱这儿最具美军气质的部队，他们打的是信息战，每个战士都装备了与总部实时通讯的高科技玩具，可就在稳稳当当的攻下一个又一个山头之际，不知为何，一些师长、团长纷纷黯然离开。对他们来说，通讯的顺畅是命根子，有一天出了点意外，突然中断了和外界的所有联络，一向儒雅的司令也不禁惊呼：史无前例，史无前例呀！

这支部队，是百度。

一直只闻其声不见其人的部队，不管三七二十一，先call来空军轰炸一遍，炸到焦土遍野、寸草不生，山头矮下去两米，然后地面部队大摇大摆、整整齐齐的组队走上山头，听说半路上水不够了，一队战士喝了点山泉，结果上吐下泻。他们还算顺利的把山头拿下，对外宣称“这是一场零伤亡的伟大战争”，到山头上一看，什么蘑菇啦、山药啦、木耳啦，也被炸得连灰都找不到了。

这支部队，是外企。（补充：总部一看没啥值得留恋了，说“算了，咱撤吧”，是谷歌）

一支养尊处优的正规军，军长师长们开会，第一天，为了谁冲锋、谁断后的问题没有结论；第二天，为了占领后谁能采蘑菇、谁能挖山药、谁能摘木耳的问题没有结论；第三天，司令傻了，干掉了军长师长们之后，宣布这场根本没打起来的战争失败，队伍原地解散变农民，自己种木耳，当然味道比野生的差很多。

这支部队，是国企。

另一支养尊处优的正规军，军长师长们开会，第一天，为了谁冲锋、谁断后的问题没有结论；第二天，为了占领后谁能采蘑菇、谁能挖山药、谁能摘木耳的问题没有结论；第三天，司令急了，和上一个司令不同的是，他有通灵的本事，能招神，在做了一个梦之后，对外宣布“昨晚上帝、佛祖、老天爷集体托梦给我说这个山头自古以来就是我们的，毋庸置疑！请现在的驻军在1小时内有秩序的撤离。否则我让神直接来干你们，让你们丫的死无全尸。”

这支部队，是垄断国企。

这座山，是互联网。

PS：今天去公司的班车路上想到的，纯属娱乐，有胡说八道、得罪各方之处还请包涵，7个故事以后，思路枯竭了，同学们身边还有其他的故事么？欢迎补充，

PS2：13号补，若干年后，再看这个山头，原来是个坟头，哈哈~ 幸好咱现在其实没在做互联网，而是做服务业。。。

又来有关书的事情了，先汇报一下进度：初稿完成7章中的前四章，字数分别为：22k、43k、46k、49k，总计16万字，从字数看应该有全书的60%出头，还真是蛮能写的……渐渐的感到初稿完成后，每个章节的修改工作也是浩大的工程，未必比初稿省事。

前段时间提到了同行前辈们给样章的意见和建议，我仔细的进行了思考，认为有必要尽早谈一下我与本书的局限性，就像做任何产品都要事先考虑“风险与对策”一样。所谓“丑话说在前面”，本书给不了读者的东西，我提前说出来，希望不要给读者留下没法满足的期待。

现在，只是我做产品经理的第四年，一直是一名一线的员工，虽说后来有机会带领临时团队、参与战略制定，但毕竟视野有限，很难做到“站在比较高的高度上看待问题”，强行上升到理论，只怕会贻笑大方。我认为一个出色的产品经理绝对需要十年、二十年甚至更长的时间来磨练，我深刻的认识到我还在半路上，有些产品经理应该做的事情我甚至还没有接触过，工作中我还没有产出任何一个真正值得骄傲的产品，甚至没有经历过一个完全由自己说了算的产品，这也是我最近一年做“3个1工程”的理由之一。

现在的公司是我的第一个雇主也是唯一雇主，我待过的团队也大同小异，而且，我做过的产品有明显的局限性，特点鲜明，都是电子商务、中小企业相关的应用，绝大多数读者应该都没有用过，对书中的一些例子也不会有切身体会。所以，不可否认我身上肯定深深的打下了阿里的烙印，如果说本书过于“阿里化”，我确实无能为力，因为我没法写我不熟悉的事情，否则就真是纸上谈兵了。

产品经理做的事情，又不似技术那般严谨，所以有很多偏“艺术”的思维方式、做事方法必然只是在特定环境下才适用。但是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，在没有更丰富经历之前，对于更普适的情形，我只好尽量去思考，去领悟别人的话。

所以我只能写出现在的体会，有些观点可能片面、不成熟，甚至会被将来的我否定，比如在写书的过程我就发现过自己一两年前的博文中，有的看法近乎可笑。因此也希望读者能理解，并带着大大的问号来读这本书。

我并不认为一本书需要理论完备，完备的话就意味着这个领域已经发展到尽头了，争议是极具价值的，如果本书里的观点能通过被批驳发展出更成熟的观点，我也很乐于被拍砖，这可能有点像为自己的能力不足诡辩，但这也是我的真实想法。当一个观点被视为普遍真理的时候，是一件不好的事情，至少，这个观点不再会发展了。当一个问题有了明确答案的时候，这个问题也没意思了。所以当我们发现自己或别人前后的观点自相矛盾的时候，也许是好事，说明还在进化，当然方向的好坏有待验证。

我的局限性导致了本书的局限性，还会表现在以下几个方面。

因为我读书的专业问题，虽然什么都学了一些，但对于互联网和软件的技术，最高境界就是听过几门计算机专业的课，只知道一点概念，我更多的是学了不少电子、生物、医学的知识，所以比较喜欢学科乱交叉，但要我编程、写网页那是绝对不可能的。

虽然小时候学过八年的画，但上中学以后就没继续了，这是一个遗憾，也许地球上少了一个画家。所以，我不会视觉设计相关的内容，甚至都怀疑自己的审美观比较小众，经常不理解一些群众喜闻乐见的设计，但嘴上又不敢说，于是我只能充分相信专家，要我自己画海报、设计图标也是不可能的。

用户体验与交互设计很有意思，每一个从事相关行业的人开始都会很感兴趣，我也看过一些书和文章，不过最终还是把这块当作了兴趣，而往产品经理的路上走。我觉得一件事情，如果你真的觉得好玩，就别把它当作职业，当“想做的事”变成“要做的事”以后，不但失去了一个“玩具”，还会有无尽的痛苦，做产品经理就不好玩，但很有意义。不过工作中我也是经常被迫做很多交互设计的事情，没办法，只能通过不断的犯错来证明老板的不英明。

最后小结一下，这本书不是手册、不是大全、不是工具书，只是一个产品经理在前几年成长路上的心得体会，如果你想更全面的了解产品经理，千万不能只看这本书，试图只看一本书就了解一个领域的想法本身就是不成熟的，你能了解的只是作者在写书时的观点。我们应该养成一个习惯，当看到一个观点的时候，就有冲动去寻找与之矛盾的观点，然后通过对不同观点的分析找出背后的原因，从而更全面的理解某个事物。一个人成熟的标志之一就是心中可以容纳各种不同的思想而无碍行事，况且这本书里谈到的很多事情，我也无法把信息完全展现，到不是有所保留或者涉及商业机密，这些因素都可以通过文字的修饰而淡化，而是因为人类所共有的局限性——记忆失真。