人人都是产品经理——iamsujie

我怎么又起了个小学生作文的题目……事情是这样的：7月份，集团下我所在的子公司A组织结构变动，我在的事业部被划分到另外一家子公司B。于是，我做的产品就需要考虑这么一件事：新情况下，这个产品如何与B现有产品整合以发挥最大作用。

这么大的题目，也许让人一下子就想到书本中的各种战略分析工具，但我发现其实都很少有人用，真正在用的公司不会超过10%，而且就算用了，大多数还是请外面的咨询公司来做。倒是看过一家挺有名的咨询公司（TNS）给做的研究报告，将近200页的ppt，我想价格不会便宜，就算花得起那个钱，也耗不起那个时间，一般几个月的周期，要说结果的价值到底有多大，多少有点寻找心理安慰的感觉，这样就算方向走错也可以让自己心里好受点。

我并不是否认大公司做的那套，其实也很想参与一次，不过没机会，所以只好描述一下自己的山寨做法：

首先，我们觉得B公司的产品实在太多了，大大小小有几十个，必须先缩小范围，于是把所有的产品过一遍， 也就是以用户的身份把几个网站的相关页面都点了一下，基本确定了三个相关性比较大的产品，然后仔细研究。提一下我们如何快速了解一个产品——重点看产品的 介绍页面，一般这样的页面都是写给新访客看的，对于付费产品，目的是要让访客产生兴趣，从而变成销售机会，所以说这样的页面应该写产品的卖点，能解决什么问题，有什么好处，但我们发现太多的产品在这样的页面犯了错误，写上了产品的功能，有哪些模块，应该怎么用。对于用户来说，一开始给他看这些是赶人的行为，这样的内容无论如何应该写在用户看完卖点之后的页面，比如帮助里面，像新手上路，初始化这类地方。当然，作为PD，我们是很高兴看到这样的页面的，因为可以更快速的了解这个产品，所以我们内部也达成共识：这样的页面是写给竞争对手的PD看的，并且每次看到这样的页面，都在心里默默感谢对方。

接下来，找到这3个产品的产品经理要了几个文档：

Ø 产品介绍的文档，通常是ppt，因为前期只是看表面，进一步了解就需要知道一些背后的信息了，比如这个产品的愿景、定位、路标规划等等。

Ø Personas文档，但很可惜，和我们一样，对方的产品也没有这个文档，所以只拿到一些调研报告，看个大概，了解一下典型用户是什么样子，和我们产品的用户差别有多大。这里我体会到，有形的Persona存在，更大的一个意义，可能并不是团队内部做产品的时候时刻想到用户，而是有新人进团队的时候，可以迅速了解用户，理解产品。

Ø 产品的试用帐号密码，把自己当作用户，进入产品试用，看帮助，每次拿到一个帐号的时候，乐观主义的我心里都想：对外卖几千、甚至几万块钱呢，福利真好。

Ø 产品最近的运营数据，了解对方产品近况，从数据中可以发现很多问题，比如最看重的数据指标（KPI）是什么，为什么看重这个；最近几个月哪个指标在恶化，背后的原因是什么。这类数据通常比较机密，先问问有没有现成的，可能需要通过抄送双方老板，甚至老板的老板等等方式拿到。没现成的，就需要向数据仓库的同学提需求了，而B公司这方面比较成熟，已经有了数据提取需求的平台，只不过代价是效率低了。对于定期需要了解的数据，最好能直接弄到数据仓库权限，有一点技术背景的同学应该都可以自己玩了。

上述的过程中，碰到疑惑的地方都先记下来，感觉了解到比较充分了，心里也一定充满各种疑问，这时候就可以联系对方的产品经理聊聊，解惑。

另外一些事情别忘了，当然也取决于产品的性质，比如对我们来说，中小企业的付费产品就存在销售和服务的问题：产品的整合也意味着销售渠道的整合，而现在的产品有通过第三方公司卖的，也有上门直销与电话直销；同样的服务渠道也要考虑整合，有通过第三方公司的也有自己做的。

到 这里，收集、整理、理解各种信息暂时告一段落，当然，这个过程后面还需要继续补充，贯穿始终。接下来，我们开始考虑自己的产品与对方各个产品合作的好处和 坏处，每一种整合方案都想，一定有好坏两面，如果只有一面，一定是考虑到不全面，没有想到某个利益相关方。可以从产品用户、公司本身（自己的产品，对方的 产品）、整个市场（竞争对手）等几个角度考虑。还有一点不好明说，但我隐隐感觉，站在多大的团队角度去考虑好坏，比如自己的产品团队、整个事业部、整个公 司，结论是不一样的。

最后，得出的结论，有可能是和B公 司的某个产品合作、多个产品合作，也可能是不合作独立发展，谁知道呢。我发现自己的批判性比较强，做类似预研的事情，总觉得怎么做都问题多多，但又没法对 老板说“我们啥也别做了”，是吧，所以只好“多害相权取其轻”，选定一个方向，考虑合作的方式，给出几个自己的方案让老板拍。

就这些么？寨到不能再寨，但是大多数公司都是这么做的，做完这个预研我对结果也没有任何把握，其实我们也很无奈，又能怎么办呢。到这里，一切都没有逃出“做不做”的范畴。

路标规划是一个产品，乃至产品线层面上长期的时间规划，我觉得典型的规划周期是产品大版本周期的3到5倍。比如，一个产品从无到有（1.0版）需要3个月，那在1.0发布以后，做个1年左右的路标规划就比较合理。

为什么要做路标？

我翻了几次培训的教材，发现都是只讲怎么做，不说为什么做！所以只好自己给个参考解释：狂风暴雪中，虽然前方路况不佳，能见度不高，但老板们心里有数（至少得装做心里有数），知道我们在往哪个方向走，准备什么时候到哪里，几个里程碑是什么，不要慌，公司的大旗迎风猎猎作响，胜利必将属于我们……心里暗示是很重要的，大家互相鼓励/安慰，抱团取暖。实在点的就是把公司的mission、vision落地（对比比较基层的部门，就是把KPI落地），想清楚什么时候做什么来一步步实现，有什么事情可以提前准备，比如半年后要做啥，总的提前几个月培训相应的员工具有相应的能力吧，又得再提前几个月把人员招聘到位，等等。

因为路标做的都是未来的事情，所以公司里的一些产品都不适合拿来举例，这次用自己的“三个一工程”的路标为例吧，如下面的这张图，也叫做Roadmap，图只是个示意，里面的时间也许不做数，而每一项内容只是表达个意思，在产品路标的图里，一般只能画到比较大块的事情，像下图中的每一个箭头，在实际操作中又可以细化为几个项目。

（看不到图片请猛击这里）

“三个一工程”是2009年一整年，我对自己的自有产品的一个概括，三位一体，背后驱动的核心是我的理想——老师，内容都是围绕产品设计。

一个站——iamsujie的产品设计，通过blog发布产品设计相关文章与网友交流：1月建立，填充之前近2年的资料；2月尝试网络推广，并且反馈总结；然后在3月集中火力进行了全面推广，尽可能覆盖目标用户群；4月开始进入稳定期，暂时保持匀速前进。

一门课——成功的产品经理，作为阿里的PD内训课程课程：2月启动，课程设计、TTT等培训，准备基础知识；3月尝试开发《问题分析与解决》，作为练兵；4月正式启动；5月大纲评审，1到2小时的试讲；6月底完成一次4小时试讲；7月起，可以讲授1到8小时的课程，阶段性完成。

一本书——人人都是产品经理，作为3年工作的一个小结：7月原材料准备完成，8月是定位与框架，9月样章，年底交稿，后面由出版社定，初定凑明年3月的图书销售高峰。这件事情，我因为心里没底，不像前两件事情感觉可以自己掌控，不过好在我不急，对我来说，出书不是目的，这个过程我希望能尽量收获。

图中大家可以发现规划的时候需要调配好资源，事情要一件一件的做，不能堆在一起，更何况我做的这些事大多数还是在非工作时间，如图中的3个里程碑，就很好的错开了时间资源。

路标定的这么久，中间总会有新情况发生，那就意味着肯定不会完全按照这个走，有必要每个时间单位review一下，比如开头的那个例子中，每个季度review并修正是有必要的，每次改动越少，当然皆大欢喜，但这就取决于各种外部因素的变化了，我们能做的就是提高自己的水平，在每次路标规划的时候减少纯yy的成分，而以更多的靠谱信息为基础。

最后扯一扯，我觉得每个人都应该用做产品的思路，给自己定个多年的路标规划，也许你没有文档化，但你肯定有想过。

书名初定《人人都是产品经理》。

这个短语已经在iamsujie.com预热了很久了，呵呵。自己对她有如下几种解读：

第一，每个人都在做产品，至少在设计“自己的一生”，是自己的产品经理，想逃都逃不掉。有人做的好，有人做的不太满意，我发现在做产品的过程中学到的很多东西，可以一辈子受益，希望分享给大家。

第二，不少朋友的职位叫产品经理，但看了很多说产品经理的文章，发现只是做了产品经理的一部分工作。菜鸟的美好梦想是将来能全部胜任，现在在路上，我们用这句话来调侃与自嘲，当然还有鼓励。

第三，我骨子里想改变世界，但是觉得一个人能力有限，希望有更多人可以一起去做，由于工作的关系，发现做产品来解决问题是一种改变世界的方法，于是这句话也是一个美好的愿望，希望更多的人拥有产品经理的做事思路。

一些未尽事宜。

把这本书当作一个产品，很多事情，要晚于本书写完之时结束，比如营销与上市，所以我也没法写入此书，不过我会尽量利用博客来直播这个过程中的体会。

说了这么多，发现自己一直没考虑商业目标，仔细想了想，到目前为止似乎这个产品的商业目标和用户目标没有冲突！这不正是我最梦寐以求的事么？也许将来到了定价和营销的时候会有些纠结，我打算暂时偷个懒，把题目留给出版社方面，到时候跟着学。

最后贴一位编辑，陈琼同学画给我看的，站在出版社的角度，有关图书出版的脑图，猛击图片看原图。

注：最近的几篇，都打算在书稿写完之后再次重写，放在书里的“写在正文之前”，接下来几周写个样章——一个需求的奋斗史。

书的目录，也可以算信息架构的范畴，到目前为止，有过3次整理。

第一次是2009年1月，iamsujie.com建立时，把原来写过的文章做了个分类，有了个最简单的目录，将在博客上一直保留。

第二次是4月，刚开始准备写书的时候，看了不少类似的书，所以想学前辈，自上而下的做一个逻辑清晰、结构完整的目录。但是越做越发现困难，因为有些事情自己还没怎么做过，比如产品的财务面，根本没法有足够的内容支撑这样一个结构，四处Ctrl+C不是我想做的。5、6月的一段插曲让我改变了对本书内容的想法，那段时间我在做公司的产品经理内训，感觉顺手很多，究其原因，因为整理的都是自己做过的事情。

第三次是8月，终于想明白，对于书里的内容，只能写亲身经历，才能把自己的特点写出来，所以最终是按自己成长的时间顺序做出了目录，并且想在结构表述上稍微活泼一点，传统形式的目录只精确到二级，然后每一节下留出一点空间，中融入一些关键词、图表。

书是写给自己人，目录需要前辈把关，这是8月下旬版，以后肯定多少还有变化，上个图。

这张图比较关键，无奈弃用picasa……

全书初步分为7章。

第一章说一些预备话题：为什么要做产品经理？想做，怎么入行？入行了，我到底是不是产品经理？……你会发现每天都要用的厕所居然存在这么多问题，从而产生拯救人类于水火的热情。

第二章谈需求，用户与需求是产品的源头，从需求采集讲到确定做哪些需求：真实工作中的需求采集居然变成了陪用户的儿子看《猫和老鼠》？用户想吃火锅，怎么用馒头满足他？如果只能拍脑袋确定需求优先级，怎么拍更靠谱一点？……给这章起一个革命浪漫主义的名字——“一个需求的奋斗史”。

第三章谈项目，从项目准备阶段一直到发布上线、后期反馈：项目启动时怎么跟老板要资源，既不被老板砍，又不被同事砍？那么多的“吵架会”能不能不开？看似混乱的项目管理为什么一直在用，好像也挺实用？……整个过程就像“项目的坎坷一生”。

第四章谈团队，我们开始扩展眼界，把产品的概念扩展到“大产品”的概念：如何把产品团队的邪恶势力渗透入商业团队、技术团队？大家爽才是真的爽，结果只有自己不爽？越来越发现所有事其实都是产品的事？……这章帮助大家建立“我的产品，我的团队”的大爷心态。

第五章谈战略，对产品最重要的，我们最后才能接触到：当你发现某个方向不靠谱的时候，怎么委婉的和老板说？凡事都做规划，会不会活得太累？价值观这么虚的东西，真的很重要么？……有所为有所不为，“别让灵魂跟不上脚步”。

第六章谈修养，只要你热爱生活，其他都好办：产品经理要是没有理想，和咸鱼有什么区别；尽早摆脱传统教育的毒害，但要保持“好好学习，天天向上”；见人说人话，见鬼说鬼话，是道不是术……这些都是“产品经理的自我修养”。

第七章小结一下，做产品几年，发现自己已经患上了无可救药的职业病：那就干脆别治疗，秀一下这种病的常见症状。看到这里的每个人或多或少都已经染上一些，所以就“人人都是产品经理”了，：）