人人都是产品经理——iamsujie

战略会议，在印象中都是高层参与，一般会是去一个风景优美的地方，比如毛主席搞的庐山会议，而公司里比较典型的地点就是某度假酒店，因为这种务虚会真的很费脑子，想象这些议题就明白了——5年后我们要做什么，不做什么……几个小时下来就头晕脑胀甚至脑残，更不用说几天。而具体谈些什么，我也只能想象一下，俗话说“高层定向，中层分解，基层执行”，我几年前会以为务虚的会议比较无聊，但是现在越来越觉得这是很实在的，是在掌握了极多的信息，有丰富经验等等的基础上做出的预测与判断，并不只是扯蛋，其实大家想深一步，只有这样的“找出问题、发现机会”的过程才真正体现出人的价值，从某种程度上讲，这才是最最不可替代的事情，或者说没办法自动化之后交给机器的做的事情，公司在这块上，从过去几年来看，做得还是很靠谱的。

自己只参加过一些“几个月后我们要做什么，不做什么”的讨论，更猛的还没机会参与，一直非常好奇。前几天，阿里的总参谋长曾鸣曾教授在内网里发了个帖子，叫《阿里历届战略会议回顾》，我一看就来了兴趣，仔细拜读了一下，虽然只有大纲，不过也看得惊心动魄。

很多几年来做的事情，当时没想通的，做了一些猜测的，现在都找到出处了，比如07年的某次战略会，让我时隔两年知道了当初有关物流的一些调研、还有“旺号”这个鬼东东的历史背景到底是怎么回事，很有意思。

大多数信息我拿不准，感觉不方便公开，所以放一些没事儿的，比如下面这个，如何准备战略回顾会议上的演示，给出了一些自己的体会，总体来说我觉得曾教授给出的13个问题分为四部分。

1．上次会议讨论的重点问题是什么？

2．关于这些问题我们达成了哪些一致意见？

3．上次会议中哪些问题由于缺乏信息考证，不确定性因素等原因而未能解决？

4．上次会议哪些执行计划被通过了？对于这些执行计划我们有哪些主要想法和设想？

iamsujie:上面四条都是回顾截至到上次会议结束时的信息，把大家带入状态，细化的问题让演示的准备不会漏掉任何重要的方面。

5．自上次讨论会议后外部发生了哪些主要变化？

6．自上次讨论会议后采取了哪些重要行动？以及这些执行对战略和财政上产生的影响？

7．上次会议后我们搜集了一些供参考的信息，对于执行计划是否要对当初的设想作些调整？

iamsujie:继续回顾，但是重点变成了上次会议结束到本次会议开始这段时间内。

8．我们今天讨论的重点是什么？

9．你们提议的执行计划是什么？最初的设想和决定的理由？

10．我们怎样实践这些设想和减少潜在的不确定因素？

11．今天要讨论和做出的决定

iamsujie:面对这么多已经回顾出来的信息，今天要做的事情，重中之重，每个问题都很大，需要超多的工作来支撑。

12．从上一轮的战略回顾中我们学到什么？怎样在下一轮中学到更多？

13．怎样改进战略回顾会议和会议进行方式？

iamsujie:持续改进，针对“战略回顾”这件事情本身，如何做的更好。

因为演示的目的是“战略回顾”，所以曾教授列出的提纲也是紧密围绕这个话题，同学们可以自行展开，对于其他目的的演示，相信也有启发。

首先，这篇说的只是正式会议，意味着不是站立会议，或者2、3个人在座位边、过道上的讨论，而是需要像模像样的找一间会议室的那种。说到这里，你一定有很多苦水想倒了，没错，大家都很痛苦，听到“开会”这两个字头皮都发麻，那么我们来一起看看怎么减少痛苦吧。

首先，明确目的，最最重要，其实做一个会议和做一个产品也是一样的。不要试图在一个会议中解决所有的问题，就算你要连着召集两个参与人大部分相同的会议，我也建议你把它们分开，甚至，更好的做法，合理安排一个会议中的议题，可以让部分人早点走，或者晚点到。依据目的，类似的日常会议一般在15min～2、3个小时不等。

会议前，做好准备工作，资源的确定是小：会议室、投影仪、白板、纸笔、网络等等（视情况而定）；人员的确定是大：确认好“必选”的和“可选”的，不要漏人，也不要叫闲人，把握“大会决定小事，小会决定大事”的原则（“大/小”指的是参会人数，比如全公司的会议，是没法讨论事情的，只能传达信息）。识别出会议的KP（Key Person，关键人物），通常是最大的一个或几个老板，提前当面或者电话知会一下，然后发出会议邀请，我们用outlook。而发送时间，我觉得日常会议提前24～72小时比较合适，看情况。邀请中需要注明会议的时间、地点、议程，每一项议程的估计时长，并且附上需要讨论的文档初稿，要求大家会前阅读（虽然很少有人能做到，很现实的问题），而对于KP，争取提前与他讨论关键议题，达成一致，叫做“串供”，这会让会上省很多时间和精力。正所谓，要想让会议不流于形式，就要把会议本身变成走走形式。

会议中，关键人物，在会前10min左右再次确认。关于迟到问题，其实没法避免，一般等个5min是极限，如果能想出合适的惩罚规则，会比较好。会议要有明确的主持人和记录人，当然可以是同一个人，主持人主要掌握整体时间进度，控制个人发言时间，均衡发言机会，保证议题不走偏；记录人要如实做好记录，特别是“会议决议”与“遗留问题”（详见下一节）。所有事情，尽量在会上达成一致，给出“会议决议”，实在不行的可以作为“遗留问题”。最后，牢记很实用的“所有人提供意见，少数人讨论，一个人拍板”的民主集中原则。

会议后，会议记录最重要。尽量在24小时内邮件发出，收件人是所有参与者，抄送给所有参与者的老板，让老板们看到手下干的活，让大家知道老板们看得到他们干的活。然后给出“时间、地点、主持人、记录人、议程信息”，其实都不关键，关键是“会议决议”与“遗留问题”。会议决议就是传达，是会上大家确认过的，写明是谁最终拍板的，其实也是增加他反悔的成本，形成习惯以后，大家才能都清楚决议的严肃性，并且保证后续动作的连贯；遗留问题要描述清楚是什么问题，谁负责解决（一定只能是一个人），这个人承诺解决的时间点。相应讨论过的文档有更新，也应该补充发出（不一定是做邮件附件，我们通常给个wiki永久链接，自己去随时查看最新文档就好了）。

这一套跑下来还有个好处，因为难免会有人到不了会上，这样通过会议前和后的两个邮件，他也可以大概了解到主要情况。

最后还有兴趣的同学，可以看看我写过的几个目的各不相同的会议实例：1～3小时不等的评审会；15min左右的项目Kick Off会；半天时间，需要邀约产品用户，提前布置会场，有预算的用户大会。

3月1、2号，连着发了3篇，有人表扬我勤奋，有人批评我为了写而写，我很郁闷，不是因为被批评了（我一直期待在留言里看到不同的声音），而是因为批评的不在点子上，而且表扬的也不在点子上……

所以特别写一篇说明一下，按照职业病的思路，我做事情都是有计划的，我有自己严格但又弹性的写作计划、发布计划，这两个计划是相互关联又明确区分的。写作计划类似软件的开发计划，而发布计划类似产品的上市计划，是市场驱动的。

我觉得一篇文章写出来马上就发布，难免会存在一些问题，所以我愿意把它“酿”几个礼拜、甚至几个月，好比软件的测试阶段，在这个过程中，我经常会从侧面发现文章里的一些错误，可以有改正的机会，当然发布后肯定还会有问题，我能力有限，只能尽力。最后在每篇文章发表之前，我还会通读一遍，很像软件的预发布，是最后找bug的机会。而最终的发布时间，大多数文章都是有理由的。

所以什么时候发布文章，并不意味着我是什么时候写的，甚至不意味着我是什么时候发的（用定时发布），比如说我现在就有将近10篇的储备。这样还有一个好处，如果我这段时间工作很忙，就可以发布一些已经写好的文章，尽量保持blog更新的频率不变。

那位同学问：这两个计划有文档么？……我还没那么变态，在脑中而已。

说说这次的3篇：

Ø 1号发《从“2月推广”到一季度KPI》，是因为这篇应该在刚到3月的时候发，介绍2月推广计划的那篇也是在2月1号发的；

Ø 2号发的《TTT培训记录》是因为我计划在2号发的文章里，有到这篇的链接，所以这是个前置任务，其实到底发不发这篇我也犹豫过，确实太密集了，有点“浪费”；

Ø 2号发的《产品经理值得听的13个培训》是早就计划好的3月推广“内容为王”的第一篇主打，每周推一篇，周一发布并转载到各大论坛、网站，周二启动IM群推广、周三逛一遍帖子，顶+回复……都在计划中。

好了，开始拔高，对于一个产品经理来说，在战略目标的指引下，完成可行性分析之后，确定了做不做、做多少、怎么做（用什么策略）之后，就要订计划了，简单的说就是确定：何时做、谁来做。我习惯了，甚至是有强迫症的这样做事，是好是坏，我心里也没谱……

当然，这篇是临时写的，只“酿”了两天，：）

2008年春。

产品团队刚刚经历了一场公司内部的战争，争夺的是下个月的开发工程师与测试工程师的资源。

先说一下为什么以前没有过这样的战争吧，因为公司原来是按照产品线划分的部门，这样对于某个产品来说，有自己的PD、开发与测试等，下个月要做哪些需求，完全可以在产品经理的层面上决定；而现在公司变成了按职能划分团队，有了统一的产品运营中心（PD和运营）、研发中心（所有开发工程师）、质控中心（所有测试工程师），这样的话，下个月各个产品就都想尽可能多的抢到开发与测试，然而资源总是严重不足的，所以最终做哪些，就必须要上升到几个中心的大老板层面来决定了，而大老板的决策依据就是各个产品经理的pk，对各自产品发展BRD（Business Requirement Document）的描述，于是，战争爆发了，：）

所以前段时间，大家一起在准备BRD，这就是我们的武器，我们需要尽力说明我们要做的东西的商业价值，才能抢到各种资源，因为在pk之前，全公司的资源需求已经是现有资源的好几倍了……（一般以“人日”来简单估算衡量，有同学说一群人pk简称群p，就是多争取点~人~~日~~~，呃，很邪恶！）

武器主要包含以下几个部分：项目概述、项目背景、商业价值分析（重点！大老板最感兴趣的，一定要说在点子上）、功能需求描述、其它需求、资源评估（重点2！大老板们要看成本）、风险和对策。大家可能也发现了，其实本质上还是那个词——性价比。

当然同学们也会搞点技巧性的东西，比如卖个破绽，故意加入一些让老板砍的东西，有点类似谈判技巧里的玩意。

最后谈一下两种组织架构的各自优缺点，按产品线划分的部门对产品本身是有利的，产品经理可以按照自己的想法做，资源有保证，产品规划不会被动改变，它的缺点也就是按职能分部门的优点；职能部门对全公司的资源共享有利，确保所有资源都用在对公司最有意义的产品上，另外它能把资源战争的鲶鱼效应从产品内部扩大到公司层面，使PD和产品经理们更抓狂的去为产品的发展而苦苦思索……

iamsujie补：

1.     两种组织结构的变化，我的理解是公司自然发展的必然过程，随着产品的增多，全公司变成了越来越多个资源局部最优，他们之间可以互补的资源越来越多，此时全局最优的效益越来越明显，所以打通。

2.     产品线的优势，还有个是沟通的顺畅，单线领导，都向产品经理负责。

3.     更多有关组织结构的讨论，其他篇章里还有描述。

奥运Game Over，连载继续，这次谈谈竞争对手分析，产品设计要熟悉自己将要做的东西，在熟悉了整个市场的大势以后，就要研究一下竞争对手们了。最悲剧的是自鸣得意的作出一个东西来，却发现市场上早已经有了，更悲剧的是市场上没有是因为已经淘汰，或者没有需求了……，所以，竞品分析要做，经常做。

经典的$APPEALS分析法，是从如下八个方面入手的：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Ease of use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance），每一条里面又有若干细项，可以查阅相关资料。

但大家都知道，理论和实际总是有很大差距的，至少我现在经历过的多次竞品分析还没一次有时间和资源去做一次完整的$APPEALS，实战的做法有如下几种。

上网搜，狂搜与要做的东西相关的产品，一般来说大概有哪些已有产品就可以了解了，然后就试用他们的产品，可惜我做的都是付费产品，所以竞品多也是付费的，大多数情况我们不会购买，也就是试试免费的，看看付费的功能列表，也会扮小白，打电话过去和对手的客服、销售套词（切记用手机，别用公司电话，大家都很敏感的……）。

此外，我们会看行业分析报告，但有一点要特别注意，一定要看出处，作者与机构的背景，这年头客观的报告已经不多了，多半都是第三方“应邀”写作的。这种报告一般都是市场占有率，简单的功能对比等，看看就好。

再偶尔我们也会请一下业界很有名但我从来没有听说过的咨询公司来帮我们做调研，这倒是省不少事，反正花钱呗。他们的结论价值几何，我真的说不上来，大家的出发点都是好的，但在信息不完备的情况下，要保证结果有效真的太难了。

一切作为，都是为了收集尽可能多的、对的信息，进而作出尽可能正确的决策。阿里做的很多产品是没有可以模仿的原创，至少在国内，所以需要多看点国外的产品，这点做的很不够。