产品设计体会(4007)仰望战略会议

战略会议,在印象中都是高层参与,一般会是去一个风景优美的地方,比如毛主席搞的庐山会议,而公司里比较典型的地点就是某度假酒店,因为这种务虚会真的很费脑子,想象这些议题就明白了——5年后我们要做什么,不做什么……几个小时下来就头晕脑胀甚至脑残,更不用说几天。而具体谈些什么,我也只能想象一下,俗话说“高层定向,中层分解,基层执行”,我几年前会以为务虚的会议比较无聊,但是现在越来越觉得这是很实在的,是在掌握了极多的信息,有丰富经验等等的基础上做出的预测与判断,并不只是扯蛋,其实大家想深一步,只有这样的“找出问题、发现机会”的过程才真正体现出人的价值,从某种程度上讲,这才是最最不可替代的事情,或者说没办法自动化之后交给机器的做的事情,公司在这块上,从过去几年来看,做得还是很靠谱的。

自己只参加过一些“几个月后我们要做什么,不做什么”的讨论,更猛的还没机会参与,一直非常好奇。前几天,阿里的总参谋长曾鸣曾教授在内网里发了个帖子,叫《阿里历届战略会议回顾》,我一看就来了兴趣,仔细拜读了一下,虽然只有大纲,不过也看得惊心动魄。

很多几年来做的事情,当时没想通的,做了一些猜测的,现在都找到出处了,比如07年的某次战略会,让我时隔两年知道了当初有关物流的一些调研、还有“旺号”这个鬼东东的历史背景到底是怎么回事,很有意思。

大多数信息我拿不准,感觉不方便公开,所以放一些没事儿的,比如下面这个,如何准备战略回顾会议上的演示,给出了一些自己的体会,总体来说我觉得曾教授给出的13个问题分为四部分。

1.上次会议讨论的重点问题是什么?

2.关于这些问题我们达成了哪些一致意见?

3.上次会议中哪些问题由于缺乏信息考证,不确定性因素等原因而未能解决?

4.上次会议哪些执行计划被通过了?对于这些执行计划我们有哪些主要想法和设想?

iamsujie:上面四条都是回顾截至到上次会议结束时的信息,把大家带入状态,细化的问题让演示的准备不会漏掉任何重要的方面。

5.自上次讨论会议后外部发生了哪些主要变化?

6.自上次讨论会议后采取了哪些重要行动?以及这些执行对战略和财政上产生的影响?

7.上次会议后我们搜集了一些供参考的信息,对于执行计划是否要对当初的设想作些调整?

iamsujie:继续回顾,但是重点变成了上次会议结束到本次会议开始这段时间内。

8.我们今天讨论的重点是什么?

9.你们提议的执行计划是什么?最初的设想和决定的理由?

10.我们怎样实践这些设想和减少潜在的不确定因素?

11.今天要讨论和做出的决定

iamsujie:面对这么多已经回顾出来的信息,今天要做的事情,重中之重,每个问题都很大,需要超多的工作来支撑。

12.从上一轮的战略回顾中我们学到什么?怎样在下一轮中学到更多?

13.怎样改进战略回顾会议和会议进行方式?

iamsujie:持续改进,针对“战略回顾”这件事情本身,如何做的更好。

因为演示的目的是“战略回顾”,所以曾教授列出的提纲也是紧密围绕这个话题,同学们可以自行展开,对于其他目的的演示,相信也有启发。

产品设计体会(4006)我们急需靠谱的会议

首先,这篇说的只是正式会议,意味着不是站立会议,或者23个人在座位边、过道上的讨论,而是需要像模像样的找一间会议室的那种。说到这里,你一定有很多苦水想倒了,没错,大家都很痛苦,听到“开会”这两个字头皮都发麻,那么我们来一起看看怎么减少痛苦吧。

首先,明确目的,最最重要,其实做一个会议和做一个产品也是一样的。不要试图在一个会议中解决所有的问题,就算你要连着召集两个参与人大部分相同的会议,我也建议你把它们分开,甚至,更好的做法,合理安排一个会议中的议题,可以让部分人早点走,或者晚点到。依据目的,类似的日常会议一般在15min23个小时不等。

会议前,做好准备工作,资源的确定是小:会议室、投影仪、白板、纸笔、网络等等(视情况而定);人员的确定是大:确认好“必选的和“可选的,不要漏人,也不要叫闲人,把握“大会决定小事,小会决定大事”的原则(“大/小”指的是参会人数,比如全公司的会议,是没法讨论事情的,只能传达信息)。识别出会议的KPKey Person,关键人物),通常是最大的一个或几个老板,提前当面或者电话知会一下,然后发出会议邀请,我们用outlook。而发送时间,我觉得日常会议提前2472小时比较合适,看情况。邀请中需要注明会议的时间、地点、议程,每一项议程的估计时长,并且附上需要讨论的文档初稿,要求大家会前阅读(虽然很少有人能做到,很现实的问题),而对于KP,争取提前与他讨论关键议题,达成一致,叫做“串供”,这会让会上省很多时间和精力。正所谓,要想让会议不流于形式,就要把会议本身变成走走形式

会议中,关键人物,在会前10min左右再次确认。关于迟到问题,其实没法避免,一般等个5min是极限,如果能想出合适的惩罚规则,会比较好。会议要有明确的主持人和记录人,当然可以是同一个人,主持人主要掌握整体时间进度,控制个人发言时间,均衡发言机会,保证议题不走偏;记录人要如实做好记录,特别是“会议决议”与“遗留问题”(详见下一节)。所有事情,尽量在会上达成一致,给出“会议决议”,实在不行的可以作为“遗留问题”。最后,牢记很实用的“所有人提供意见,少数人讨论,一个人拍板”的民主集中原则。

会议后,会议记录最重要。尽量在24小时内邮件发出,收件人是所有参与者,抄送给所有参与者的老板,让老板们看到手下干的活,让大家知道老板们看得到他们干的活。然后给出“时间、地点、主持人、记录人、议程信息”,其实都不关键,关键是“会议决议”“遗留问题”。会议决议就是传达,是会上大家确认过的,写明是谁最终拍板的,其实也是增加他反悔的成本,形成习惯以后,大家才能都清楚决议的严肃性,并且保证后续动作的连贯;遗留问题要描述清楚是什么问题,谁负责解决(一定只能是一个人),这个人承诺解决的时间点。相应讨论过的文档有更新,也应该补充发出(不一定是做邮件附件,我们通常给个wiki永久链接,自己去随时查看最新文档就好了)。

这一套跑下来还有个好处,因为难免会有人到不了会上,这样通过会议前和后的两个邮件,他也可以大概了解到主要情况。

最后还有兴趣的同学,可以看看我写过的几个目的各不相同的会议实例:13小时不等的评审会15min左右的项目Kick Off;半天时间,需要邀约产品用户,提前布置会场,有预算的用户大会

产品设计体会(4005)计划,计划,计划!

312号,连着发了3篇,有人表扬我勤奋,有人批评我为了写而写,我很郁闷,不是因为被批评了(我一直期待在留言里看到不同的声音),而是因为批评的不在点子上,而且表扬的也不在点子上……

所以特别写一篇说明一下,按照职业病的思路,我做事情都是有计划的,我有自己严格但又弹性的写作计划发布计划,这两个计划是相互关联又明确区分的。写作计划类似软件的开发计划,而发布计划类似产品的上市计划,是市场驱动的。

我觉得一篇文章写出来马上就发布,难免会存在一些问题,所以我愿意把它“酿”几个礼拜、甚至几个月,好比软件的测试阶段,在这个过程中,我经常会从侧面发现文章里的一些错误,可以有改正的机会,当然发布后肯定还会有问题,我能力有限,只能尽力。最后在每篇文章发表之前,我还会通读一遍,很像软件的预发布,是最后找bug的机会。而最终的发布时间,大多数文章都是有理由的。

所以什么时候发布文章,并不意味着我是什么时候写的,甚至不意味着我是什么时候发的(用定时发布),比如说我现在就有将近10篇的储备。这样还有一个好处,如果我这段时间工作很忙,就可以发布一些已经写好的文章,尽量保持blog更新的频率不变。

那位同学问:这两个计划有文档么?……我还没那么变态,在脑中而已。

说说这次的3篇:

Ø 1号发《从“2月推广”到一季度KPI,是因为这篇应该在刚到3月的时候发,介绍2月推广计划的那篇也是在21号发的;

Ø 2号发的《TTT培训记录》是因为我计划在2号发的文章里,有到这篇的链接,所以这是个前置任务,其实到底发不发这篇我也犹豫过,确实太密集了,有点“浪费”;

Ø 2号发的《产品经理值得听的13个培训》是早就计划好的3月推广“内容为王”的第一篇主打,每周推一篇,周一发布并转载到各大论坛、网站,周二启动IM群推广、周三逛一遍帖子,顶+回复……都在计划中。

好了,开始拔高,对于一个产品经理来说,在战略目标的指引下,完成可行性分析之后,确定了做不做、做多少、怎么做(用什么策略)之后,就要订计划了,简单的说就是确定:何时做、谁来做。我习惯了,甚至是有强迫症的这样做事,是好是坏,我心里也没谱……

当然,这篇是临时写的,只“酿”了两天,:)