职场中的「尼尔森的十大可用性原则」

尼尔森(Jakob Nielsen)是一位人机交互学博士,于1995年1月1日发表了「十大可用性原则」。这本是Web易用性方面的知识,但在我看来,也是一个职场人,在别人眼中是否可用的法则。如果你不可用,那基本也就如题图那样,算是一只废猫了。

 

所以,今天一起来复习一下这10条,大家可以对照自己,可以教导新人。每一条,先说「尼尔森的十大可用性原则」的原始解释,再说我对职场人可用性的理解。

原则一:状态可见原则

用户在网页上的任何操作,不论是单击、滚动还是按下键盘,页面应即时给出反馈。「即时」是指,页面响应时间小于用户能忍受的等待时间。

工作中始终保持自己负责的任务状态公开可见(机密信息当然另说),让周围需要配合的同事随时知道你做到哪一步了。这个要求其实挺高的,比主动反馈更高,这要求随时公开进度,信息就在那里,你爱看不看。

 

原则二:环境贴切原则

网页的一切表现和表述,应该尽可能贴近用户所在的环境(年龄、学历、文化、时代背景),而不要使用第二世界的语言。

与不同岗位的同事交流的时候,用对方听得懂的语言,和技术就极客范儿,和商务就在商言商,和老板就谈老板关注的,和新人就谈实操……

 

原则三:撤销重做原则

为了避免用户的误用和误击,网页应提供撤销和重做的功能。

在工作中宽容他人的失误,给别人改进的机会,这样其实对自己的要求更高,要做更多的预案。当然,不能没原则无止境的给,创新和犯错是一枚硬币的两面。

 

原则四:一致性原则

同一用语、功能、操作保持一致。同样的语言,同样的情景,操作应该出现同样的结果。

协同工作的过程中,不能出尔反尔,食言而肥。靠谱的人,是观点行为可预测的人,哪怕变,也要变得有道理有逻辑。

 

原则五:防错原则

通过页面的设计、重组或特别安排,防止用户出错。比出现错误信息提示更好的是更用心的设计防止这类问题发生。

比救火队员更好的员工,是防火工作做得好的,足够聪明的老板,会更喜欢防患于未然的人,而不是不停出问题,不停解决问题来显示存在感的人。

 

原则六:易取原则

尽量减少用户对操作目标的记忆负荷,动作和选项都应该是可见的,即把需要记忆的内容摆上台面。

基本工作做得到位,当老板、合作伙伴问你要一些资料、总结的时候,应该可以随时奉上,而不是临时匆匆开始应对,因为这些信息都是现成的,平时已经积累,沉淀好的。

 

原则七:灵活高效原则

中级用户的数量远高于初级和高级用户数。为大多数用户设计,不要低估,也不可轻视,保持灵活高效。

开会沟通的时候,照顾大多数的普通员工,特别聪明的少数人,你只要说一两句他们就懂了,也不用担心他们体会不到你是在讲给大多数人听,特别不聪明的少数人,放弃掉就好,讲了也白讲。

 

原则八:易扫原则

互联网用户浏览网页的动作不是读,不是看,而是扫。易扫,意味着突出重点,弱化和剔除无关信息。

工作中写邮件,说事情的时候,最好先抛结论和核心观点,然后再慢慢解释。有些同事只需要知道结果就行了,需要仔细看过程的,会慢慢看你的详细表述。

 

原则九:容错原则

错误信息应该用语言表达(不要用代码),较准确地反应问题所在,并且提出一个建设性的解决方案。

工作出篓子了,不要一上来就和老板解释为什么,应该先说这样会造成什么后果,我们有什么办法弥补。

 

原则十:人性化帮助原则

如果系统不使用文档是最好的,但是有必要提供帮助和文档。任何信息应容易去搜索,专注于用户的任务,列出具体的步骤来进行。帮助性提示最好的方式是:1、无需提示;2、一次性提示;3、常驻提示;4;帮助文档。

工作中如果别人经常来问你事情,你就应该把“帮助”做得更人性化,比如整理好在线的FAQ,提前给对方一些内部培训等。

搁笔,我自己也觉得挺有启发,:)

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人。

 

【5029】理性和感性哪个对做产品更重要

这个话题,缘起于前几天在北京误打误撞到龙小天老师的文案课线下分享,于是参与了一会儿问答互动,当时有个问题是:理性和感性哪个对做文案更重要?

几个观点的碰撞都挺精彩,比如前南方周末的冯翔老师说他写过一篇逻辑文法一坨屎,但故事催人泪下,结果反响很好的文章,让我很有启发。

于是,我把问题转化为「理性和感性哪个对做产品更重要」,整理一下回答。这,也可以扩展回答一系列类似的问题,如——理科生还是文科生更适合做产品?技术还是运营更适合转产品?……

首先,这个问题的答案,和「男人和女人哪个对人类繁衍更重要」的答案一样,一定不是二选一的,都重要,但各有侧重。

第一个角度,看用户喜欢啥。

与其想哪个对做产品更重要,不如看哪个对用户更重要,比如汽车,如果你的用户是理性的,那么你就得注重发动机变速箱底盘这类大件,如果你的用户是感性的,那就更应该强调外观内饰漂亮,品牌有调性。

第二个角度,先发散后收敛。

做产品是为了解决问题,这里面一个经典的套路就是先发散后收敛。在早期,要像新手一样思考,充分发散的收集信息,激发创意,不但关注用户的言行,还要关注动机、感受等等,这时候需要感性。在后期,要像专家一样行动,收敛到较优的解决方案上,高效执行,这时候需要的理性更多。

第三个角度,先下限后上限。

在个人成长的角度看,先要理性的提升,这可以提升你做事的下限,保证不犯大错,拿到及格甚至良好的结果,但一个死理性的人,是很难给人惊喜的。所以到后来,要加入更多的感性,可以抬升你的上限,从关注事扩展到关注人,让你拿到优秀甚至卓越的结果。

第四个角度,想到了请留言。

小结一下,理性与感性各有各的重要,有一句话总结得好——晓之以理动之以情。

最后祝大家五一节愉快,:)

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人,『B12』合伙人。

【5028】说服三宝:竞品已搞;老板想要;开发量小

冬至快乐,来点轻松的~~~

 

知乎上的一个问题问:

开发和设计人员经常拒绝产品经理的改进意见怎么办?

答:

是时候上“说服三宝”了:

竞品已搞;

老板想要;

开发量小。

如果不行,

再上杀招:

求求你了好不好~~~

额,纯属玩笑……

 

稍微展开,这背后可以扩展一些道理。

竞品已搞——晓之以理。

这意味着,我们需要做很多外部信息的研究。大到社会经济文化……环境,小到行业环境,市场情况,但竞品有没有做绝不是唯一要素。 技术人员往往很理性,你要告诉他们为什么。

 

老板想要——绳之以法。

背后扩展开,其实说的是一些规则。公司里,一个产品、功能到底做不做,是什么决策流程?在小公司,很多情况还真是老板决策效率最高,效果最好,毕竟老板是最懂的,但公司大了以后,再这么做就有问题了。

 

开发量小——诱之以利。

总得有点好处吧,当然「工作量不大」不是核心。长期合作的本质在于找到了共同的利益,比如绩效目标的捆绑;又如这次欠你一个人情,下次还你;再如加一个需求换一顿小龙虾。

 

跪地求饶——动之以情。

和团队成员的私交,对工作的帮助绝对比你想象的大。一起吃过饭、抽过烟、喝过酒、唱过歌,下次再提需求,也许得到的答复就是「好吧,帮你做了,下次撸串叫我」,而不是「你谁啊,滚~滚~~滚~~~」。

 

学会了木有。

最后问一句:你今天是吃的是羊汤,饺子,还是汤圆啊?