人人都是产品经理——iamsujie

从最早隐约想到这是个话题，到读马斯洛的《动机与人格》时，发现专门有一章谈论此事，我就一直想写一篇文章，说说自己的看法，只是一直感觉说不清楚，今天试试。最困难的地方也许就在于“方法中心：Means Centering”与“问题中心：Problem Centering”这两个概念，不把这篇文章写完，也许读者根本不知道我在说什么。

不管了，开始吧。

我们从产品经理们工作中常见的一些疑问来入手辨析。

PRD怎么写，你给我个模板吧？

写PRD是做啥的，给谁看，要对方了解什么？

最优的团队组织结构应该怎样？

我们的团队做现在这个产品，需要哪些能力，谁有这样的能力？

我们应该用什么流程？

现在的流程会出什么事？怎么解决？

体会到没有，上面的问题分为了典型的两类：1、3、5问，是典型的方法中心，而2、4、6问，是典型的问题中心。方法是手段，问题是目的。

从问题中心出发，旺旺对话框里的计算器功能，虽然是调用windows自带的，也很好，因为旺旺的特定应用场景，解决了买卖家沟通时讨价还价的问题，其他IM则没必要，从方法中心看，简单到土。而某些高新尖的科学研究，则是在想着炫技，用上最牛逼的仪器、最新潮的理论、最难懂的算法……至于怎么转化为生产力，暂不考虑，典型的方法中心。

方法中心会很急躁，总想着你怎么还不告诉我怎么做。其实我在说来龙去脉，告诉你为什么会有这个方法出现，最早是为了解决什么问题的，这样可以帮助你理解得更深刻，但是很多人会觉得是废话。最典型的就是，我们觉得西方的教科书枯燥，不像国内的教材，满篇的各种知识点，塞进你的脑子，让你感觉很充实。拜托，我们的大脑更应该用来分析处理信息，而不是存储信息吧。

这事儿的根源，也许是教育。

孩子是天生的提问者，一开始不懂任何方法，绝对是问题中心的，那些问题，在成人世界，只有哲学家才能提出，后来怎么变了？只可能是“教育的摧残”，把问题中心的孩子变成了方法中心的成人，好奇心不在，小到个人，大到人类社会，各种动力都不在。

学校里通常的教育方式，是告诉你一堆技能，但不说是干嘛用的，换句话说是应用场景，每每我们工作以后，才恍然大悟，原来《软件工程》在做项目的时候用得上啊，原来《概率与数理统计》在用户研究的时候用得上啊……

在学校里成绩好，只能证明你有解题思路，可以很好的执行任务，方法中心没问题，但问题中心是否够强，完全不知道，这也是学校教育与实际工作的脱节，后来只有靠职业教育、不断实践、不断犯错去弥补。

方法中心是的典型动作是“答题”，问题中心的典型动作是“提问”，教育让我们太熟悉前者，忘了问才是主动的，独立思考的；答只是被动的，记忆接收。这怎么开启民智……

但是，凡事都有个但是，虽然现在的教育烂透了，却并不妨碍方法中心有其更终极的意义，那就是教育的一种变形——科研，我指的是真心的科研。

应用求有用，科研求新，新意味着需要理解消化，没法立刻找到应用场景。哪里是人类还没探知的领域呢？用我现在掌握的技术和设备可以攻克哪些难题呢？不在乎意义，也许反而有利于终极意义。不考虑问题的方法研究，反而是最最早期的“技术风投”。在这种比天使还早期的风投阶段，不是从解决问题的角度出发的，而是纯粹的追求真理，同样是好奇心驱使着人类的前进。

单纯的方法中心容易使得我们努力的做错误的事情。好在，做产品经理让我渐渐从学生时代的方法中心转变，并不是完全变成一个问题中心的人，而是在两者之间找到平衡。技术人员偏方法中心，业务人员偏问题中心，产品人员要在两者之间来回折腾，最典型的，找到“用户需求”是问题中心，设计出“产品功能”是方法中心。

最后，我们再来看几个例子，想想自己是否理解了这两个概念的区别：

产品经理做事的过程是两者综合应用，先问题中心——why，what，后方法中心——how。

方法中心是“手里拿着锤子，看什么都是钉子。”比如在路灯下找钱包，因为光线好；问题中心是“手里拿着钉子，看什么都是锤子。”真正的高手，手里无剑，飞花落叶皆可为剑。

跨越鸿沟里，第一阶段和第二阶段的用户，最明显的区别也在于此，虽然他们都很早的接触新产品，但“创新者”看重的就是新鲜玩意儿，“早期追随者”看重的是新产品确实满足了他们的某种需求。

心理学中，行为主义是方法中心的，认为科学的本质在于它的仪器、技术、步骤、设备以及方法，人本主义是问题中心的，认为心理学最终的目的是借助方法，探究人自身的问题。

高深的话题，说不透见谅……

前段时间参加了几场初级管理者培训，把一些零散的点分享一下。

管理就是“管人（人的选育用留，需要团队合作与个人影响力）”，“理事（资源、优先级、过程）”，从而达到“目标”。管理就是把最合适做这事的人聚在一起，然后啥也不做。管理要“无意外”：比如突然下属说要离职，留人要留在他有心走之前。

M（管理线路）和高P（专业线路）都要带团队，他们的区别是：M借事修人，P借人成事。M介于HR和高P之间，好比PD介于开发和运营之间，看似模糊的定位最难做。

阿里的优秀管理者特质：认知自己，扬长避短；目标清晰，你有什么，要什么，放弃什么；心态，荣誉归别人，责任归自己。

领导力7大要务：

辅导支持：目标型辅导及培养。给明星员工Review：主管可以直接说优点，未来发展让员工自己多说。而下属做错了，要告诉他怎么改，不给建议，不是帮他发展，而是指责，但，主管不能越俎代庖帮着做掉。；

提升绩效；

提升忠诚度，建立信任：信任的基础是“分享决策理由，诚实说出对事情的观点，无论公事私事都诚实（可以不说，但要有理由，而说就要诚实）”；员工不想说是因为主管不想听；

管理工作：锁定优先级；

团队合作：纵观全局，客户、内外合作伙伴、上级/公司、团队；

个人影响力：以个人魅力影响他人。催化剂型领导（改变反应速度，加速或踩刹车），通过他人拿结果。也有不适合的场合，如军事、突发事件、灾难等；“打鸡血”的方式更要注意场合；

选拔人才：招聘要看“岗位需求”&“团队氛围”，气场合不合，很重要，同时记住，团队需要“多样性”。

领导力加速器：

释放员工潜力：培养和提高他人的才干和能力；提升士气和绩效；信赖员工的力量；团结众人、目标一致

勇于接受反馈：积极征求反馈；欢迎和接受发展性反馈；保持谦逊态度；严于律己

注重真实可信：提供坦率的意见；言行遵守诚信；促进互相信任；需要时分享想法、感受和体会；充满自信，杜绝傲慢。

沟通基本原则-Key Principals：

KP1-维护自尊，加强自信：逆境，让员工感到你的陪伴，顺境，要给员工喝彩；

KP2-仔细聆听，善意回应：说法辨析：员工和你抱怨A项目很难的时候，回复一“A项目确实很难”，回复二“我能感受到你觉得A项目很难”；

KP3-寻求帮助，鼓励参与：不要直接说出自己的想法，但不能没主意；

KP4-分享观点，传情达意：注意“建议”与“命令”的区别；

KP5-给与支持，鼓励承担；

KP1自身是阴阳；KP2和4是阴阳，输入与输出，反馈是双向的——“寻求反馈&给予反馈”；KP3和5是阴阳，一进一出，先讨论后执行；这5点没有顺序，有机结合使用，不是全部结合。有效的反馈是具体的，及时的，平衡的（有阴有阳）。

沟通守则，基本模式

开启讨论：注意跨团队的利益；面对反馈，先解决情绪（如安抚，这个个人的情感需求），再解决需求（实际的工作需求，是背后的目的），对客户也要这样吧；

澄清问题：头脑风暴法则，不评论，鼓励说完，岔开的话题要保护灵感，可以写在“停题板”上，成功型辅导更多的讨论在此；

发展方案：充分发表意见，评论，改进型辅导更多的讨论在此；

达成共识：问对方“我说清楚了么”是没有意义的，一定要让对方重复他的理解；

总结讨论：每个话题要有结论，有行动方案，要用成文的邮件发出。

各种名言警句：

做事要“吃一个，夹一个，看一个”对应：自己干、参与干、保持关注。

不同年龄员工的特点：70-任务/执行；80-自己的价值；90-兴趣。

不要“捧杀”，也不要“棒杀”。

最后，把所有技巧都忘掉，用心去成就他人。

最近，我们（即@淘宝产品大学）想到一些帮助新人产品经理们成长的方法，并且已经在实践，有一些不妨分享出来。这次先说个有趣的，本来，这只是我们每周和新人的例行深访，采集各种需求，聊啊聊啊就演变成了——“酸奶吐槽会”。

起源：

我们发现了一些痛。

某应届生产品经理（产品新人+淘宝新人），不停的找别人聊需求，不停的被拒绝，变得极度不自信。

某刚入职的资深人士（淘宝新人），十分苦恼于这里的“变化”、“无承诺”，总有一种无力感。

某技术转岗的产品经理（产品新人），每次评审会上都被喷得下不了台，压力山大。

……

目的：

产品经理新人的痛，知识、技能方面的好解决，但一些软性的，包含各种纠结——不自信、委屈、无奈、莫名的压力……特别是涉及业务的“人文关怀”，HR其实做不了，所以只能我们顶上。一方面，很多痛苦是因为没有预见到痛苦，我们可以提前告诉新人们，这里有一个坑，那里有一根刺，让他们有心理准备，另一方面，这些痛，我们虽然不能根治，但可以提供止痛药，不疼了，各种表现就会更好。酸奶吐槽会上，让产品经理们喝着对身体有益的酸奶，吐吐槽，牛人再积极乐观的引导一下，让大家认识到：

这些痛不是你的能力问题，是环境因素，不要不自信。

不是你一个人的问题，大家都一样，不妨依偎取暖。

牛人也是这样过来的，也有苦逼的岁月。

牛人现在也有苦逼的时候，只是你看不到，你只看到了贼吃肉……

要成为牛人，必须这样过来。

我们会告诉新人，你在学校里做事，很少被各种拒绝，但在这里很正常，拒绝分几种，你要搞清楚1234，然后牛人再给你讲一个被演绎得很戏剧性的故事，他曾今被拒的多惨多惨……我们会告诉新人，你碰到的变化不算什么，更无厘头的我们也碰到过，然后大家就开始晒各自的离奇经历，气氛很活跃，但站在更高的角度想想，也许真的只能“拥抱变化”……我们会告诉新人，虽然你提前把文档发给大家，要大家看，但大家都不会看，然后评审会上突然都像吃了兴奋剂一样的狂喷你，每个人都碰到过，新人们互相分享起各自的故事来，辛酸的故事也变得像笑话一样……

当然，这个会上不仅仅是吐槽，也会有一些干货，对很虚的问题，比如“被安排了一个优先级很低的产品，俗称烂尾楼，怎么办”，牛人们也总会有一些实践上的小技巧，这种技巧可能没法公开传授（容易引起误解），但在小范围交流的时候，可以说清楚说透。

每一个参加过“酸奶吐糟会”的人，我们希望他走出房间的那一刻，都能改善心态，轻松愉快的继续工作。

做法：

这个就不细说了，每个公司可以结合自己的情况做，几个注意点提一下。

报名，可以相对私密，采取邮件群发+单独回复的方式。

人数，我们实践的经验，是3~5位新人+2位牛人的交流，比较合适。

人员尽量跨不同部门，避免同团队的人不方便说话，更要避免牛人是新人的老板。

会议成果以匿名的形式，整理后分享给更多的人。

时间固定，形成习惯，比如每周三16点到17点。

主题，针对某一个痛点，展开，相对自由的讨论。

最重要的，来的人，每人一杯酸奶，：）

前段时间抽闲蹭听了半天《影响型领导》的培训，听得不全，不过觉得其中实施影响力的7个策略确实很实用，分享一下。

对了，先来一句“影响型领导”的目的：推动人们做出并履行承诺，以取得特定的业务成果。

7个策略：

创造并培养你的业务网络：与你可依赖和依赖你的人们建立起短期或长期的合作关系。与关键人物建立信任，并树立自己的信誉。这个没什么好说的，从点滴做起，从现在做起，与各种相关的人交往，特别是非业务关系的朋友式交往。

倡导益处：向他人说明你的方案是如何与组织的目标、价值观和前进方向保持一致的。将其益处同员工的利益与信念联系起来。如果一个人所做的事看上去是在为自己谋利益，与组织的业务目标关系不大或是没有明显的联系，那么人们通常会对他产生怀疑。

收集证据：收集记录在案的可靠资料，并有统计数据、报告、相关文献和专家意见支持。一个有力的案例总是由真实、准确和无偏见的数据所支持的。这个是实实在在的硬功夫，要花时间沉下去做。

考虑环境因素：明确组织的运作方式，包括组织中成文或不成文的规定。同时对提出方案的最佳时机和地点进行评估。通过认真的考虑组织中已形成的约束、限制和期望，使人们认识到你了解并尊重他们和组织。有了能力之后，再想提升就必须融入，可以参考这篇博文。

取得第三方参与：获取他人的帮助（例如项目专家、客户或你的经理）。通过提供专家意见、客户的观点或个人经验，利用这些第三方对他人产生影响。通过第三方去影响他人，可以是你最有效的影响力工具之一。这是人性，借人之口说出自己想说的话，《影响力》里面也有提到。

鼓励体验：为人们创造机会，理解并体验改进方案的重要性、可行性以及可能带来的影响。积极的参与可以使人们说服自己。人们对某事投入资源的越多，就越会自我说服，举个不恰当的例子，等公交的时候都是这样，等得越久，就越难以说服自己不再等下去。

策划小的胜利：策划如何逐步地取得稳健的进步，并对进程实施持续的监控以确保总体目标的实现和最终目标的达成。大的改变往往是由一系列小的胜利所组成的，这些小的胜利可以激励你和其他人不断前进。最初所作的一些小让步稍后可能赢得完全的承诺。不断鼓舞士气很重要。

最后是这7条的记忆方法：造益证境验小三。