产品设计体会(8000)他山攻玉石,系列说明

2008年下半年,我开始意识到整个《产品设计体会》还是太封闭,太自说自话了。一个人的力量有限,所以这次重构我特地添加了这个系列,希望能2.0一些,借助同行、前辈的经验和经历,让这个产品更加完整。

8000主要有这么几块内容:

1. 产品设计相关话题经典文章的转载,一定是我仔细看过的;

2. 我关注了很久,并且受益匪浅的网站、博客、书籍等的介绍;

3. 一些同行、前辈的访谈,2009春节后,我会安排主动出击的计划;

4. 其他的非原创好东西,反正是对产品设计有帮助的啦,还没有想好,呵呵;

产品设计体会(8005)战略管理和市场细分(转)

经典文章,在人月神话那里看到的,转一下,:)

在咨询工具里面很多是和企业战略管理,市场细分和产品组合分析和确定相关的。在MBA智库里面我们看到又关于各种咨询工具和方法的详细说明。在集成产品开 发的最前端市场管理其重点又在理解市场和细分市场,而细分市场的基础又是和公司的战略目标保持一致。市场,产品,竞争力等很多内容都是我们需要关心的内 容,而通过这些市场分析的目的仍然是确定市场定位和产品组合,体现蓝海的价值创新。

波特五力模型又称为竞争力模型,它对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵 以产品和市场作为两大基本面向,区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略,是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择,其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。其提出了对于现有产品现有市场 应该考虑的是市场渗透,对于新产品老市场需要考虑产品开发,对于老产品新市场需要考虑市场开发,而对于新产品和新市场必须考虑多元化。

细分市场组合分析方法中常用的是SPAN战略定位分析(Strategy Positioning Analysis)SPAN方法从分析细分市场的吸引力和公司的竞争力出发对各个细分市场进行深入分析,为公司最终选定细分市场并在此基础上进行产品规 划提供决策依据。

制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG波士顿矩阵 该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收 益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产 品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”(明星类,问题类,奶牛类,劣狗类)

GE矩阵可以用来根 据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估,也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力 作广义而灵活的定义时,可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务(或事业单位),每个维度分三级,分成九个格 以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。GE矩阵相比BCG矩阵,GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比 较,但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力,用相对市场份额来衡量实力,只是单一指标;而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量,纵轴用多个指 标反应产业吸引力,横轴用多个指标反应企业竞争地位,同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素,可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在,很容 易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的,与平衡计分卡相比,它增加了两个层次的东西,一是颗粒层,每一个层面下都可以分解为很多要素;二是增加了动态的层面,也就是说战略 地图是动态的,可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心,通过分析这 四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的价值链分析法 把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究 与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正 创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的战略环节。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价 值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固 企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。价值链列示了总 价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值 与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支 持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

在现在的战略规划报告里,SWOT分析 该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT 分析,包括分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。因此,SWOT 析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行 动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

SCP(structure-conduct-performance,结构行为绩效)模型 由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节,又有系统逻辑 体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是,市场结构决定企业在市场中的行为,而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。SCP模型,分析在行业或者企业收到表面冲击时,可 能的战略调整及行为变化。SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。

(iamsujie补:方法和工具只能提高成功的概率,要灵活应用

产品设计体会(8004)产品经理的14条军规(转)

短小精悍的经典文章,出处无从考证,转一下,:)

20091222晚上,似乎找到了原作者,但可惜的是不知道他的身份,给个原文链接

1)产品经理是一个小总经理。

2)他(她)必须为一个产品或者产品线的盈亏负责。同时也应该有相应的权限和报酬。

3)产品经理必须是一个将才,必须有丰富的经验,不仅仅是技术或者仅仅是销售经验。

4)产品经理下面不宜有太多的兵,最好只有一个兵:产品营销助理。

兵越多,反而说明这个产品经理越失败。因为产品经理不是事业部经理。要那么多兵,干脆搞成事业部制度好了。

5)事业部容易管理,但成本高昂,而且很难发挥合力。产品经理不是事业部经理。

6)产品经理要会协调各个部门的工作,把各种工作围绕他所负责的产品,使之运转起来。如果说企业各个部门是各种铜钱,那么产品经理就是钱串子。没有钱串子,那些钱就是孤立的,无用。产品经理管理体系不是矩阵式管理。

7)他要负责产品每周的开发进度和市场推广进度,他要负责销售进度,他要对该产品每周的成本支出和销售收入了如指掌。产品应该是他的儿子,各个部门只是保姆,虽然尿布是保姆换,但责任却在儿子的父母。

8)每个产品,应该有自己虚拟的账户,不能在企业内部吃大锅饭。不仅人不能吃大锅饭,各个产品也不能吃大锅饭。每个产品,应该有自己的计划进度表,要一切尽在掌握。每个产品应该有自己的功劳簿。做到赏罚分明。

9)开发部门也好,市场部门也好,销售部门也好,要把产品经理当成自己独立的客户,如果产品经理不满意该部门,产品经理有权利到企业外部寻求替代的供应者。成本核算也是部门与产品经理之间相互核算。这样,除了总经理,各个产品经理也会关注自己的成本,企业的成本控制能力无疑大大加强了。

10)产品经理虽然是个好东东,如果运用不当,反而会象邯郸学步,不如传统管理模式有效。如果运用得当,则会发挥100倍威力。能否用好,既要有胆量,也需要虚心学习。

11)一点不懂技术的人,作不得产品经理,一点不懂成本管理的人,也作不得,不懂沟通之人,作不得,不懂一定销售的人,坐不稳当。

12)产品经理是从枪林弹雨中打出来的。不是扶出来的。

13)如果一个总经理下面有两个合格的产品经理,他自己就可以天天去钓鱼,也不用担心公司会有什么麻烦。

14)产品经理就象一个企业,而企业则象一个挑剔的银行,产品经理自己的产品计划书,就必须象企业的商业计划书一样,详细,有充分的行动计划,该计划书有产品的规划、开发周期安排、目标市场定位、市场推广计划、销售计划、成本与利润的预期。只有这些能够充分说服董事会和总经理,这个产品(或者该版本)才能上马,否则就必须否定该计划。这样,不用担心企业投资失误。产品经理的报酬与产品的总体投资收益挂钩。也可以象企业家一样搞年薪制。