【8041】产品营销的价值

一句话概述:本文谈到了产品营销工作最常见的问题,与市场营销的区别,主要职责以及如何做好,感兴趣的继续看详情吧(我忽然发现中小学语文课里概括课文的“主要内容”和“中心思想”原来是在这里用的……)

本文原文在此,由Martina LauchengcoMarty Cagan发表于2012428译者:孙洋

简作为一名市场营销人员,在公司的安排下参与产品X的新版本发布,这个事情公司非常重视。于是,简带着发布清单,召集产品经理约翰碰了个头。在会议上,约翰回答了她的所有问题,在白板上写下了产品的市场细分、以及产品的核心卖点。简做了大量笔记,然后发了一封邮件给约翰,要求他对邮件内容进行评审。

首先,约翰得到的是一篇新闻发布稿。产品特性混杂不清;没有任何市场定位,仅仅是宣布这个产品现在已经上线!now available!);客户推荐序言写得死板生硬,仿佛就是Web2.0机器人直接抓取的。约翰做了大量校正工作,基本上等于重写了一遍。

接下来,约翰从网站上下载了一份产品描述,发现他校正过的新版本特性基本没写上去,因为全都被蹩脚的网站写手给编辑掉了。约翰稍微有点担心,可能简和市场营销的同事们并没有真正理解他的产品。

约翰找到了市场营销部门的老大鲍勃:我们难道还用老的产品介绍页进行新版本发布吗?鲍勃检查了发布清单,所有的事情都列在计划表上,所以他向约翰做了担保:你放心,进展一切顺利。约翰认为,鲍勃的意思是:产品营销只是某个整体市场营销宏伟战略的一部分而已,它们之间唯一的关联是市场需要听到的声音,细节没那么重要。

果然,约翰接到了简的第二轮会议邀请,要求重新评审产品市场定位。他想:该来的还是要来的。简在会议上问到:现在可以告诉我,你希望如何定位产品X,以及需要我们宣传产品的哪些特性吗?

你是否对这种困惑和沮丧的场景感到似曾相识?没错……你并不孤单!也许你也正在忍受来自市场营销部门需求的折磨。

问题

产品营销与企业市场营销的最大区别在于:产品营销只聚焦于特定的产品,这些产品是大多数技术导向型公司的最大资产,正是它们驱动了市场战略以及市场份额的 增长。当公司处于创业阶段、只有一款主打产品的时候,市场营销产品营销没有任何区别。之所以演变为两门独立学科,是因为公司产生了多条产品线、 或者走专业高新技术路线、又或者是公司部门变得更复杂。

职业

我的合伙人Marty写了一篇非常优秀的文章,是关于产品管理与产品营销两种角色划分的必要性(见《启示录:打造用户喜爱的产品》第2章)。本文采用了同样的职业模型。

关于两种角色的系统划分,我还没有发现哪一家公司比微软做的更好,我的职业生涯也是从微软开始的。他们认识到这两种工作通常需要不同的职业技能、以及不同的人才能做得好。产品经理(依照项目经理职位演化而来)定义即将开发的产品。产品营销(依照产品经理职位演化而来、职能较混乱)则确保全世界关注这个产品、以及为什么关注。

正是为什么关注这个部分,需要更多的产品知识以及沟通技巧。要磨炼这种令人信服的战略表达以及信息传达,需要对客户有很深的理解,以及善于分析的头脑,和对整个行业和商业的广泛涉猎,还有——最最重要的——真正理解产品中的各种为什么

仅仅知道一些产品特性或者商业卖点是远远不够的,这只是C级市场执行人员的水准。如果你对客户的为什么与产品的为什么有着同样深入的理解,你才可以基于当前特定的市场活动和目标,对产品进行动态定位。就是这种技能——产品战略应用以达成某种市场目标——以及用一种清晰的方式进行沟通上下的能力,是大多数公司都不具备的。这正是产品营销人的职业领域所在。

产品营销的职责

合格的产品营销人应该掌握如下技能:

· 竞争对手分析(竞争对手正在说什么,以及市场反馈将会如何)
·
市场和消费者研究(这有些超越了我们的范畴,它是一个契约模型,关于人们是如何影响产品转化以及人们对产品的感知)
·
产品沟通/公共关系/社会化媒体(正是这些,使人们如何谈论我们的产品)
·
市场营销活动、广告、Email、互动、搜索引擎、事件营销等等(选择某种营销手段,就要坚持下去到极致)
·
销售支持、销售工具(包括用产品演示以及用所需的产品知识,创建一个有说服力的销售模型)
·
垂直市场/分销/传销方案
·
可量化的营销方案(ROI以及商业目标分解)

在消费品公司中,产品营销由市场活动进行驱动,注重产品的购买、使用、保持和推荐。

在大企业公司中,产品营销注重产品的感知,和塑造产品的竞争领域以及销售渠道。

产品营销工作,填补了产品和企业营销队伍之间的空白,确保准确传达新产品的信息和营销策略。

怎么做?

在我曾经服务过的公司里,通过产品营销的视角,来看待产品计划的必要变更,在整个过程中,总会有产品营销参与产品计划的讨论,来确保每一个产品的努力都换 来了最大的市场回报。请记住,如果人们没听说过一款产品、或者不知道它的重要性、或者并不关注它,即使产品再有价值、可用性再好,那也是白忙乎。

即使在拥有产品营销的组织(大部分典型的企业型公司),由于技能的差异,产品的不同阶段、或只是对远景缺乏同样的理解,产品经理和产品营销同行的关系变得 越来越边缘化。不要让旧习惯阻碍了角色定位的改进,确保产品经理和产品营销同行保持沟通,彼此都能收获更多的价值以及加深对市场战略的理解。

相互适应让产品走上正轨,每一个公司和团体都必须找到一个平衡点,使之为团队力量做出贡献。最理想的情况是,产品经理觉得她的产品营销伙伴是团队里重要的组成部分。同样,产品营销通过产品经理来衡量他工作的价值。

无论如何,要确保全世界都知道为什么你的产品如此重要,并投身于伟大的产品营销!

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》作者Marty Cagan的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。

【8040】七印部落-原来如此系列(汇总,更新至08)

网络科技普及类,用最有爱的手绘拼接视频和最通俗易懂的语言,道破网络科技的玄机,每集只有2、3min哦。视频源自Common Craft的绘拼,超级有爱。

08 社交网络(猛击标题哦)
SNS不知何物?不可能:Facebook用户数量6亿,Linkedin注册用户1亿,人人网用户预计今年到2亿……里面肯定有一个是你!《原来如此》08集 社交网络横空出世,拯救地球啦!

07 云计算
3分钟让你“不再”云“里雾里”:还有什么比当下红到发紫的的“云”概念还热?云计算、云搜索、云应用、云存储、云服务……就连卖空调都开始煽呼“云概念”了。可你知道什么是“云”吗?

06 RSS
是不是觉得网页里那个橙色的按钮很熟悉?什么,还不知道它是干什么的?你Out啦!快来加入到RSS订阅的懒人大军中来吧!原来上网还可以更美好!

05 微博搜索
这是一个全民微博的时代,人人都在用手机和电脑与他人分享讯息,把这些信息点穿了起来,会很容易得到热点信息和话题,140字的力量绝对可以超越传统媒体,我们是不是很幸运?可以借助微博搜索见证奇迹。

04 Twitter
你们骗我,世界上根本没有Twitter这个网站,不信你搜!
告诉你,世界上真的有个网站叫Twitter!我爱微博,因为Twitter!

03 安全密码
多家网站用户数据泄漏,教你几招保护账号密码,去看看?!风口浪尖,紧急避漏!

02 自媒体博客
博客到底了不起在哪里?来看看两个世纪的新闻业对比就明白了!

01 增强现实技术AR
听说过增强现实技术么?走到哪,拍到哪,查到哪!生活就是一个大网络~

如果觉得还不错,快来粉一下 @七印部落 吧,当然,更欢迎加入~

(七印部落是由几十名有激情、懂产品、懂英语的产品经理组成,通过网络协作的一个虚拟团队,我们翻译了《启示录:打造用户喜爱的产品》,给《程序员》TUP专栏供稿,引进了N多产品相关的视频,琢磨着做国内产品经理与世界同步的接口)

【8039】产品探索日记

一句话点评:如此美好的产品探索过程,我想,在很多公司根本不存在吧,哈哈~~~

Marty Cagan发表于2008年11月12日,原文链接,译者:吉绚 / 审校:林航 徐定翔​

产品经理和设计师们放弃原有的线性、瀑布式的开发流程,转而采用我倡导的这种更具迭代性、探索性的流程后,通常需要花一些时间才能适应它的快节奏,掌握产品探索的韵律。

这篇文章将再现产品探索的情景,让大家了解其核心内容。

因为产品的开发过程涉及的因素太多(如产品类型、投入的精力等),做这样的概括并不容易。我尽量使用比较典型和普遍的情景。为了覆盖尽可能多的要点,我构思了以下情景。

============ 第一周 ============
====== 周一

l 为了明确商业目标,我和项目的主要负责人一起进行了产品的机会评估与讨论。

2 与项目的首席设计师及主程序员开第一次讨论会,制定出产品原则。

3 紧接着,我们进行了头脑风暴,想到不少好点子。

4 与首席设计师一起创建第一轮关键人物角色。

====== 周二

l 和首席设计师继续优化前一天完成的用户角色,确定主要和次要角色;讨论用户使用产品的情景,并列出主要情景和次要情景。

2 与用户研究员一起明确潜在特约客户名单;通过电话联系特约客户,筛选候选人。

3 首席设计师根据讨论结果快速创建产品原型。

====== 周三

l 我、首席设计师以及主程序员一起检查前一天完成的产品原型,看它是否符合我们最初模拟的几个用户情景。讨论非常激烈,原型远比我们设想的要复杂。

2 我们回顾之前提出的产品原则,再一次明确了重点,之后大幅简化了产品原型。

====== 周四

l 我、设计师和项目的主要负责人一起查看产品原型。这个原型还在初期,但是已经包含了三个最重要的使用场景。通过讨论,我们意识到我们和项目负责人的想法有些脱节,因为双方对用户的理解不同。

2 继续电话联系目标客户,确认6家公司成为我们的特约客户。最棒的是,他们似乎对我们的产品将解决的问题有极大的兴趣,因为他们的公司都还没有找到好的解决办法。如果我们的产品能够解决这个问题,那么他们会非常看好我们的产品。

====== 周五

l 我们和主程序员一起评估修改后的原型。他对主要功能的可行性持谨慎乐观的态度,并提出了两个重要的问题。第一,其中一项功能的开发成本可能颇高,而且执行 速度很慢。他需要点时间研究这个问题。另外,他认为我们可以省去一些收集数据的工夫,因为我们需要的数据可以从数据库提取。

2 咨询有关法律人士,向他展示原型,确保模型没有和法律相冲突的地方。他们认为其中一处需要进行详细评测,检查结果会在下周给出。

============ 第二周 ============

====== 周一

l 早上,我、首席设计师以及项目负责人一起拜访第一个客户,请四位潜在用户试用产品原型。这次测试收获颇丰。可惜原型的表现与我们的期望还有很大的差距。我 们发现自己此前对用户的理解还很肤浅,项目负责人的理解也不完全正确。现在我们对用户的理解又进一了步,而且达成了基本的共识。

2  回到公司后,我们立刻讨论如何修改原型。我们简化了自以为重要的场景,修改了术语,去掉了那些根本不会被用到的高级功能。

====== 周二

l 主程序员在研究完高风险的技术问题后,确定他之前的担心是有道理的。他提出了新的可行方案,可以实现同样的效果,而且开发难度更低。于是我们根据他的意见对原型进行了调整。另外,他确认了我们本来要收集的数据在数据库中都能找到,这就进一步简化了原型。

2 下午我们拜访了另一个客户,请三位用户参与了测试。今天的情况比昨天要好很多。我们仍然不确定原型的交互设计是不是足够好,但是至少用户能够完成主要任务 了。之前去掉高级功能的这一步棋确实走对了,因为用户并不关心它们。我很高兴我们坚持了以客户为中心的价值观。有两位测试用户希望我们第一时间通知他们产 品完成的消息。

====== 周三

l 与首席设计师、主程序员碰头,讨论目前的成果和接下来的工作。主程序员又提出了一项针对关键流程的优化建议,恰好解决了首席设计师面临的几个棘手的问题。

2 我和首席设计师向视觉设计师提出了我们对视觉设计的几点想法。经过先前的用户测试,我们认为必须将产品中的两个基本概念用某种方式清晰地传达给用户,并且 给出了关键状态和用户可能做出的动作。视觉设计师说她已经有了可以表达这些概念,提升产品价值的想法。她会在接下来的一两天内给我们一些具体的方案,之后 我们可以为这些方案提建议。

====== 周四

l 我们仍然在努力定义基本产品。我们相信已经把最关键的功能都涵盖在内了,但是不确定到底要不要再加上一个比较酷的功能,不知道它是不是必需的。我们计划暂时从模型中删除这个功能,看看测试的效果如何。

2 下午,我们拜访了另一位客户,请三位用户测试了产品原型。原型的可用性已经很棒了,但是,删除了之前说的那个功能后,原型没有得到用户的热烈响应。我们又 展示了之前的版本,这次他们表现出了极大热情。我们得出的结论是,这个功能确实非常重要。我们的原型中已经尽可能地删掉了所有不需要的部分,但是仍然能激 发人们的购买欲望。我们去除了很多高级的功能,简化了关键流程,应该能在主程序员估计的时间内完成开发任务。

====== 周五:

l 我、首席设计师与可视化设计师一起讨论了她设计的方案,我们特别喜欢其中的一个方案。稍做调整洁后,我们把它用在了原型上。

2 主程序员根据现有(也可能是最终)的原型估计出了产品开发的周期。这个时间可以接受,并且有风险的技术问题已经排除。

============ 第三周 ============

====== 周一

l 我们将包含最新的产品原型展示给项目负责人,并且总结了最终的产品设计(包括最新的界面设计),以及所有来自测试客户的反馈。她很喜欢这个产品,希望旁观下午的测试。她也想就价格和定位询问客户的意见。

2 下午,我、首席设计师以及项目负责人带着最终原型去见另一个客户。我们请四、五位用户进行了测试,得到了理想的反馈——没有遇到使用问题,对功能和价值的反响也很好。所有用户都很期待这款产品的问世,也愿意推荐给朋友或者同事使用。

====== 周二

l 继续完善原型,并将这些天来了解到的关键点录入项目维基。

2 向给更多的项目参与人展示了产品原型,包括法律顾问、市场部、产品管理和工程方面的副总。他们提出了一些问题,但都认可用户测试的反馈。

====== 周三

l 我、首席设计师以及主程序员碰头,讨论如何撰写产品文档,方便开发人员、测试人员、部署人员开展工作。

2 我和首席设计师分工撰写文档,我们将各自负责的部分写到项目维基里,并添加了一些对产品原型的链接和注释。

看完以上的日记,希望你能明确以下这10点。

1. 在项目开始时,确定你对目标有清晰的理解(产品机会评估)。

2. 从产品探索最开始时就建立和首席设计师、主程序员的密切合作。

3. 注重真正的协作交流,而不仅仅满足于写那些没人看的文档。

4. 迅速的将关键的产品理念融入到原型的制作中。

5. 设法验证自己对产品的假设,不要纸上谈兵,尽快判断哪些假设正确,哪些不正确。

6. 尽早反复地将产品原型提供给目标客户测试,及早发现问题。

7. 记住要确定基本产品。

8. 产品探索的目标:确定产品是有价值的、可用的、可行的。

9. 在产品探索的过程中不断保持和相关部门的信息互通,向大家展示不断更新的产品原型,让他们了解进度。

10. 不要把时间花在为开发人员写文档上,等到产品确定后再写。

当然了,实际项目不一定完全与我的描述相同,我希望传达这样一种观念:在把产品理念展示给真正的用户之前,不应该花两周时间撰写产品文档,更不能花三周时间制作初期产品原型。

产品探索有特定的节奏和规律,它以构思产品设计、原型制作、用户测试,以及最重要的一点,反复学习为基础。如果你还没有亲身体验过探索产品的过程,那么我希望这篇文章可以让你大致了解产品探索是什么,以及它与直接开始撰写产品文档的做法的区别。

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》作者Marty Cagan的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。