【8042】产品记分板

一句话摘要:如果你没有办法衡量自己所做的事情,那你就没办法对进行提高。除了衡量之外,建立明确的基准和目标也对激发行动及结果起着重要的作用。

Marty Cagan 发表于2009年6月1日,原文链接,译者:张莹莹 / 审校:徐定翔​

CEO怎么知道产品经理的工作与自己的经营策略是一致的呢?
CEO怎样向产品经理传达业务重点呢?
CEO怎么知道产品经理有没有按照经营策略制订决策,有没有获得实际并成效呢?

令人惊讶的是,很多公司无法回答这些基本问题。大多数公司并不缺乏手舞足蹈的演讲和栩栩如生的幻灯片演示,但是却少有人准确地知道究竟产品经理在做什么,他们的工作是不是有助于这个公司的业务发展。

于是跟风成了最稳妥的“创新”(“只要加上关联Facebook账号的功能,用户就会买账”)。却不清楚这些功能对于公司经营策略究竟起到什么作用。不过不要紧,如果这个功能不起作用,还有一大串的成功产品可供模仿。

我们都听过这句老话:如果你没有衡量自己所做的事情,那你是没办法对它进行提高的。除了衡量之外,建立明确的基准和目标也对激发行动及结果起着重要的作用。

这一点至关重要,不仅仅对于产品线的规划(确保产品方向和透明度)重要,对产品经理及产品团队进行管理时也是这样。

“产品记分卡”是我很喜欢的一种工具,它可以用来为产品经理及整个产品团队建立关键业绩指标(Key Performance Indicator, KPI)。我们用产品记分卡来制订决策和管理开发进度。

我举个例子:

假设你是产品经理,负责为电子商务平台的大卖家提供解决方案。商业策略因公司而异,这里假设你的公司的大部分收入来自这些卖家,因此他们是你们发展业务的关键。这种情况下,你的产品记分卡看起来可能会是这样:

1.    每个卖家的平均营收(鼓励卖家卖出更多的商品)
2.    上架商品的平均促销营收(鼓励卖家促销)
3.    大卖家绝对数量
4.    大卖家的净推荐值(NPS)——(让大卖家满意,留住他们)

确定关键业绩指标以后,该如何建立具体的KPI,以及怎样按优先级对它们进行排序呢?你应该讨论每个KPI的具体设计和它的优先级,以确保你对经营策略的理解是正确的,同时实施产品开发时的做法也是正确的。

产品经理经常抱怨说,他们没办法控制影响产品的所有因素,这样他们怎么能对结果负责呢?有点道理。如果产品处于维护期(只是修改Bug),那就不能要求产 品经理增加产品功能。通常情况下,目标KPI与投入的成直接相关。如果一名产品经理,一名设计师,6名工程师和两名QA,在某个产品上整整工作了一年,那 么你应该知道,这笔投资是期待你做出相当可观的回报。

产品经理不能控制所有因素,这不能成为借口,还与他所处的领域有关。如果产品经理嫌客户数量增长缓慢,他可以向营销部门施压,优先展开网上营销/SEO。 如果没有可以用于制作用户文档的资源,那么他需要和设计师沟通,减少或取消这种文档的需求,或者联系与有这种业务的公司签合同,让他们做这些文档。

产品记分卡能让我们受益良多,我最喜爱的原因是:它可以过滤不必要的功能。如果某个功能与产品记分卡最重要的KPI都不直接相关,那就可以忘掉它了。

其他一些应该注意的问题:

– 经营战略能够而且应该灵活,随时间而改变。例如,前面讲到的我们关于卖家的产品经理记分卡,如果比起增加新卖家,企业更看重发挥现有卖家的作用,那么我们应该调整KPI以反映这一点。

– “平衡计分卡”与产品记分卡类似。我认为它的想法不错,但太过具体和正式。以我的经验判断,它对于大多数团队太复杂了。但如果你的公司已经在使用它了,那么请继续使用,但如果没有的话,建议使用更清晰、简明、可衡量的KPI。

– 有些团队使用我说的这种记分卡,但是每位产品经理的列表上都有20个或更多的KPI。产品记分卡的价值在于帮助使用者集中精力,所以,最好减少KPI的数目,最好不超过五六项。产品经理可以跟踪大量的数据,但每次只应该有几个最优先的目标。

– 记分卡可以帮助团队更好地分工协作。每一位产品经理都应该有明确的工作责任。如果产品经理有太多相同的KPI,你可能需要考虑为他们重新分配职责。

– 每个KPI应该直接对应一个或多个关键业务。这一点应该没有任何异议。每个高管都可以看到这些KPI,并了解为什么它们是产品项目的重点。

– 仅仅创建和跟踪这些KPI是不够的。你需要让整个组织知道他们,以确保每个人——营销、销售、高管、工程师、客服——理解为什么这些是你工作的重点。有时需要调整KPI以适应其他部门的工作。这种情况经常发生在销售、营销和产品部门之间。但是,决定权在你手上。

一旦领导认可这些KPI和优先级,产品经理也清楚考核方式和自己的职责后,就可以使用记分板来考核产品经理的工作了。

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》作者Marty Cagan的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。

【8041】产品营销的价值

一句话概述:本文谈到了产品营销工作最常见的问题,与市场营销的区别,主要职责以及如何做好,感兴趣的继续看详情吧(我忽然发现中小学语文课里概括课文的“主要内容”和“中心思想”原来是在这里用的……)

本文原文在此,由Martina LauchengcoMarty Cagan发表于2012428译者:孙洋

简作为一名市场营销人员,在公司的安排下参与产品X的新版本发布,这个事情公司非常重视。于是,简带着发布清单,召集产品经理约翰碰了个头。在会议上,约翰回答了她的所有问题,在白板上写下了产品的市场细分、以及产品的核心卖点。简做了大量笔记,然后发了一封邮件给约翰,要求他对邮件内容进行评审。

首先,约翰得到的是一篇新闻发布稿。产品特性混杂不清;没有任何市场定位,仅仅是宣布这个产品现在已经上线!now available!);客户推荐序言写得死板生硬,仿佛就是Web2.0机器人直接抓取的。约翰做了大量校正工作,基本上等于重写了一遍。

接下来,约翰从网站上下载了一份产品描述,发现他校正过的新版本特性基本没写上去,因为全都被蹩脚的网站写手给编辑掉了。约翰稍微有点担心,可能简和市场营销的同事们并没有真正理解他的产品。

约翰找到了市场营销部门的老大鲍勃:我们难道还用老的产品介绍页进行新版本发布吗?鲍勃检查了发布清单,所有的事情都列在计划表上,所以他向约翰做了担保:你放心,进展一切顺利。约翰认为,鲍勃的意思是:产品营销只是某个整体市场营销宏伟战略的一部分而已,它们之间唯一的关联是市场需要听到的声音,细节没那么重要。

果然,约翰接到了简的第二轮会议邀请,要求重新评审产品市场定位。他想:该来的还是要来的。简在会议上问到:现在可以告诉我,你希望如何定位产品X,以及需要我们宣传产品的哪些特性吗?

你是否对这种困惑和沮丧的场景感到似曾相识?没错……你并不孤单!也许你也正在忍受来自市场营销部门需求的折磨。

问题

产品营销与企业市场营销的最大区别在于:产品营销只聚焦于特定的产品,这些产品是大多数技术导向型公司的最大资产,正是它们驱动了市场战略以及市场份额的 增长。当公司处于创业阶段、只有一款主打产品的时候,市场营销产品营销没有任何区别。之所以演变为两门独立学科,是因为公司产生了多条产品线、 或者走专业高新技术路线、又或者是公司部门变得更复杂。

职业

我的合伙人Marty写了一篇非常优秀的文章,是关于产品管理与产品营销两种角色划分的必要性(见《启示录:打造用户喜爱的产品》第2章)。本文采用了同样的职业模型。

关于两种角色的系统划分,我还没有发现哪一家公司比微软做的更好,我的职业生涯也是从微软开始的。他们认识到这两种工作通常需要不同的职业技能、以及不同的人才能做得好。产品经理(依照项目经理职位演化而来)定义即将开发的产品。产品营销(依照产品经理职位演化而来、职能较混乱)则确保全世界关注这个产品、以及为什么关注。

正是为什么关注这个部分,需要更多的产品知识以及沟通技巧。要磨炼这种令人信服的战略表达以及信息传达,需要对客户有很深的理解,以及善于分析的头脑,和对整个行业和商业的广泛涉猎,还有——最最重要的——真正理解产品中的各种为什么

仅仅知道一些产品特性或者商业卖点是远远不够的,这只是C级市场执行人员的水准。如果你对客户的为什么与产品的为什么有着同样深入的理解,你才可以基于当前特定的市场活动和目标,对产品进行动态定位。就是这种技能——产品战略应用以达成某种市场目标——以及用一种清晰的方式进行沟通上下的能力,是大多数公司都不具备的。这正是产品营销人的职业领域所在。

产品营销的职责

合格的产品营销人应该掌握如下技能:

· 竞争对手分析(竞争对手正在说什么,以及市场反馈将会如何)
·
市场和消费者研究(这有些超越了我们的范畴,它是一个契约模型,关于人们是如何影响产品转化以及人们对产品的感知)
·
产品沟通/公共关系/社会化媒体(正是这些,使人们如何谈论我们的产品)
·
市场营销活动、广告、Email、互动、搜索引擎、事件营销等等(选择某种营销手段,就要坚持下去到极致)
·
销售支持、销售工具(包括用产品演示以及用所需的产品知识,创建一个有说服力的销售模型)
·
垂直市场/分销/传销方案
·
可量化的营销方案(ROI以及商业目标分解)

在消费品公司中,产品营销由市场活动进行驱动,注重产品的购买、使用、保持和推荐。

在大企业公司中,产品营销注重产品的感知,和塑造产品的竞争领域以及销售渠道。

产品营销工作,填补了产品和企业营销队伍之间的空白,确保准确传达新产品的信息和营销策略。

怎么做?

在我曾经服务过的公司里,通过产品营销的视角,来看待产品计划的必要变更,在整个过程中,总会有产品营销参与产品计划的讨论,来确保每一个产品的努力都换 来了最大的市场回报。请记住,如果人们没听说过一款产品、或者不知道它的重要性、或者并不关注它,即使产品再有价值、可用性再好,那也是白忙乎。

即使在拥有产品营销的组织(大部分典型的企业型公司),由于技能的差异,产品的不同阶段、或只是对远景缺乏同样的理解,产品经理和产品营销同行的关系变得 越来越边缘化。不要让旧习惯阻碍了角色定位的改进,确保产品经理和产品营销同行保持沟通,彼此都能收获更多的价值以及加深对市场战略的理解。

相互适应让产品走上正轨,每一个公司和团体都必须找到一个平衡点,使之为团队力量做出贡献。最理想的情况是,产品经理觉得她的产品营销伙伴是团队里重要的组成部分。同样,产品营销通过产品经理来衡量他工作的价值。

无论如何,要确保全世界都知道为什么你的产品如此重要,并投身于伟大的产品营销!

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》作者Marty Cagan的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。