产品设计体会(5001)单点沟通方式

作为一个PD每天免不了和各种人物沟通(其实任何工作,我觉得都是与人交流的在价值链上高一些,相对于与机器交流而言),我就经常迷茫,与各种不同的人,就各种不同的事,在各种不同的条件下,到底应该选择哪种沟通的方式呢?这次就简单说说自己的体会,针对单人P2P的沟通方式。

这里谈到的沟通方式无非这么5种:IM、电话、面谈、email、短信,一个一个来。

IM,其实我很不推荐的,你打字再快也没说的快,效率很低,但IM有他的杀手应用场景。原则上不超过23句就可以说清的事情,打电话还要拨号等待,面谈还要跑过去,得不偿失;不用讨论只是告知的那种,只要对方“哦”一声就行的,比如“我刚帮你问过那个事情了,你的理解是对的”;不是很急的事情,担心打搅对方的时候,比如“老板我提了个报销单,有空批下哦”。另外一点就是“群”的功能,在群体告知、讨论的时候,比如通知测试环境在构建啦(这点就体现了IMinstant,时间一过消息就没价值了,无需保留,所以不用email)、讨论晚上团队去哪里fb啦,很有用。还有点不上台面的,IM隐私性比较好,你可以悄悄地和旁边的某人聊天,哈哈。

电话,比IM多了声音,可以通过语气语调等传达信息。适合问题性质简单,最长23分钟可以完成沟通的,我比较反对同一幢办公楼里的同事在电话里长时间的讨论某个问题,这个应该去面谈。对于地域跨度较大的沟通,例如和合作公司的同事讨论问题,通常电话比较有效;对即时性要求很高的沟通,电话往往好过面谈,试想你电话打过去,就算对方正在和某人面谈,一般也是会接的,而人跑过去,如果他旁边有个人正在聊,通常你就要等一下;电话也经常作为辅助email的手段,比如重要邮件发出一段时间以后可以追一个电话,告知对方有信有空尽快看看。

面谈,比电话又多了肢体语言,强烈推荐。适合问题复杂,不见人担心产生误解的情况,去当面比划吧。经常会发现其实面谈效率很高,因为可以及时的反馈和确认,为此,老板们经常飞来飞去的就为见个人,确实电话、email解决不了问题。一个经验,有求对方的时候我推荐面谈,你要亲自跑到对方的座位上找他,不要让他过来或者挑别的地方,因为人总是不好意思当面拒绝这样的请求的呵呵,这时候如果你发email那就惨了,对方可以字斟句酌的给你一个冠冕堂皇的理由把你拒掉。但面谈通常需要预约,可以通过电话或者IM,一般来说直接冲过去找是不太好的。

email的最大特点是书面,能留下证据(IM的聊天记录好像大家都不当回事的呵呵),但和其他几种不同的这是延时的沟通(当然可以利用这点,好好研究如何最好的回复)。外企的同学特别喜欢用,在和微软合作的过程中深有体会,好处是留了证据,老外比较认可这个,另外一个客观原因可能是外企经常全球的沟通,时差的问题导致其他几种方式可行性较差。email中可以把一件事情说的很清楚,比较适合要反复斟酌,仔细落笔不留把柄的内容。email特别适合出了问题需要有人背黑锅的场景,一般重要的事情,有阶段性成果以后都要邮件发出来,或是告知大家,或是让老板(背黑锅的)批示,或是请求资源,不一而足。注意tocc的区别,bcc我还没用到过,估计比较nb的事情才会用吧。

短信,工作中实在用的比较少呵呵,印象中唯一用过的场景就是出差到了某地、刚刚拜访客户有什么特别的情况等,可以在路上无聊的时候简单发给同事汇报分享一下,算非常不正式的吧。

到这里说的几乎都是单点的沟通,下次专门补充点群体沟通的体会。

产品设计体会(3001)产品与项目

产品和项目到底有什么区别,扩展开说,做产品和做项目最大的不同在哪里?产品经理和项目经理(都是PM,有时候自己都搞不清说的哪一个)职责的不同在哪里?一直困扰了我很长时间,直到2007年秋天,开始有了一点浅浅的体会,姑且随便说说。

有一个比喻,你找裁缝做一件衣服,对于裁缝来说就是一个项目,而服装厂要做一批成衣,那就算一个产品。现实一点的例子,阿里旺旺的E客服功能是一个项目,而阿里旺旺就是一个产品;网店版子帐号模块是一个项目,而阿里软件网店版就是一个产品。

项目是定制的,个性化的,为了满足一个或一批特定的客户需求;而产品是服务一个用户群的,通用的。这就意味着,项目要服务好那个特定的客户;而产品不能为了个别用户的需求去定制,必须考虑用有限的资源去满足更多的、能有更多回报的用户。

项目是相对短期的,较少后续工作的,可以结束的(称为“结项”);产品是相对长期的,不存在所谓的“结束”,只能是“生命周期完结”。所以不可能有一个已经“完成”的产品,只存在不断完善中的产品,直到这个产品被新产品替代,已经没有存在的价值,它才会“生命周期完结”。

所以,产品不能做成项目,但有的时候产品越做越发现,继续做下去的话,那些功能只能满足产品的部分用户,为了避免把产品做成项目的集合体而臃肿不堪,我们就需要细分市场了,这时候产品可能就要升级为“产品线”,下面按不同的细分市场,推出不同的产品,表现形式上或者叫版本、模块、什么都行,但本质仍然不是项目。一般来说一个互联网产品上线半年到一年后,再发展就要碰到这个问题了。

而对于两个PM,各自看中的基本修养也有很大区别。

Project M项目经理,看中的是执行力与控制力,项目经理决定谁来做,何时做,是正确的做事。他是接到一个任务,“我要把它完成”!

Product M产品经理,看中的是判断力与创造力,产品经理决定做不做、做多少、做什么,是做正确的事。他是产生一个想法,“我要把它实现”!

一个外部驱动,一个内部驱动。

产品设计体会(2001)商业 + 产品 + 技术

2007年底,“大产品设计”的概念在脑中已经出现好几个月了,一方面听到一些前辈在讲,一方面自己也在思考,一个产品最终的商业化,其用户体验,所有的影响因素似乎都可以归结到“大产品设计”上去,具体点说,是商业、产品、技术三个方面,如图。


商业,在公司里主要表现为领导层、运营、市场、销售部门,他们决定的是产品的市场定位,价格与促销策略等。

产品,即通常意义上的“产品设计”部门,为产品、用户体验部门等,他们决定了产品的功能范围、交互流程、视觉表现等。

技术,主要是开发、测试、DBASA、软硬件架构等等,他们决定了产品性能表现、稳定性、bug数量这些。

这三个层面共同构成了“大产品设计”立方体的三条边(在业界某blog也看到过这种说法,忘记哪里了,借用一下),而他们的乘积构成了决定了产品的用户体验,每个维度上的提高对产品都是有好处的。下面是重点……

一个公司必然有他的强项和弱项,他没有必要在这三方面都很强,一是因为构建“性价比团队”的问题,二是因为都强的话互相压不住反而造成内耗。非常明显,Google是技术主导的团队,从一位在其中做过市场工作的mm处了解到工程师在Google拥有了绝对的话语权;Apple是产品设计主导的明显例子,它的设计已经形成了一种气质,就算做个手电筒(叫iTorch如何?),我相信也能卖出不少;而阿里就是那第三个方面主导的了,商业的强势也决定了阿里为什么不招很强的应届毕业生,因为很强的应届毕业生一般只能强在技术上,而business sense是靠工作时间磨出来的。个人感觉,去年Alisoft的定位有点往技术主导的方向尝试过,自己做软件,但后来的平台战略使得我们的重心又往商业层面转移了,重新进入阿里系其他公司擅长的套路。

换句话说,我上面这段的意思是要大家在找工作的时候考虑一下自己的职位在公司里是不是强势方,很重要!

最后似乎还有一种隐含模式,就是老板决定产品设计,这个是比较悲剧的(同情某国有垄断企业做产品设计的mm-_-)。