人人都是产品经理——iamsujie

最近狂缺人啊，招聘招聘，心思又活络了的同学必须猛击这里啊~~~
写给门外晃悠的同学：想做产品经理，如何入行？那么，转行会碰到的第一个问题又是什么？

年底了，不少人都在冲KPI吧，我带大家回忆几个故事：

第一个KPI，火车的上座率。

有个地方想出了超级有效的办法——把车厢数减少，16变8。而且，据说一直在用的上座率算法有问题：以CRH3C型动车组为例，该车定员556人，如果开行上海至南京直达列车，在上海有480人购票上车，上座率为480/556=86%。如果不是直达列车，该车在上海有480人上车，在苏州停靠时下车400人、又上车100人并坐到终点，尽管到南京站时该车仅有180人，但是该趟车的上座率应计算为（480+100）/556=104%。

第二个KPI，改善北京的空气质量。

据说，北京蓝天数由98年的100天提高到2010年的286天，但改善的原因是，政府更改了监测站的地点。2006年，关闭了当时两个空气污染最严重的监测站，2008年又将监测站搬到六环以外，远离市中心15到20公里的地方。这样，就提高了空气质量的平均水平。

第三个KPI，校车不能再出事故了。

新闻里说，受甘肃幼儿园校车事故及各部门严查校车的影响，多所学校决定取消校车接送，为了孩子上下学，家长们各显神通，有的包三轮车，有的拼租面包车，有的自己抽时间接送。

第四个KPI，有快春运了，不能让一个学生站着回家。

于是，去学校附近的代售点买票……

问：有卧铺吗？

答：没有

问：坐票呢？

答：也没有

问：站票呢？

答：有，但是不卖给学生！

问：为什么？

答：因为铁道部规定：今年春运不让一个学生站着回家！

够了吧，受不了了，其实公司里，也经常出现类似的情况，引一段我在书里关于KPI的描述：

远视者把目的当手段，近视者把手段当目的。身边的短视行为实在是太多，原本KPI的量化只是一种实现目的的手段，是为了简化执行、简化管理、简化考核。但总会被一些 “糊涂蛋”无意曲解，被一些“聪明人”有意利用，或者一些管理者把KPI看作目的和获得物质利益的筹码，片面地追求数字，甚至不惜做违背企业大战略的事情……这个话题我想多说也无益，有时候真是有“人在江湖，身不由己”的感觉，这种“应该做什么”的价值判断，就只能靠每个人用自己的价值观来指引了。

我想，不管一个企业、一个人，他真正追求的东西，肯定是无法量化的（这也是为什么量化的KPI总能被“利用”的原因），是一种“感觉”。所以说对于目标管理，如果能够超脱，最高明也是最残忍的考核就应该是“考核者是否满意”。

看到这个征文时就想絮叨一下，经过一番思量终于提笔，如今我所处的岗位大约也是产品经理一职，但是私下其实更愿意管自己叫产品设计，仅仅是从业人员，尚未正式上轨，一直如此以为。初入职时曾经看着右手座位的策划同事定下一个职业目标是要成为一名策划，虽然彼时其实对策划这个职业还很陌生完全不清楚具体做什么，现在看来似乎倒也有一些沾边了，笑～

上个月在逛银泰的时候，随便想了一道题目——估算一家商场，大促时一天的营业额有多少？结果有几位同学回答了，感觉各种思路都挺有意思，不妨展开聊聊。

思路1：以收银台为关键估算对象，通过收银台数量，每人支付所需时间，客单价，收银台负载计算。

案例——SEVEN的答案：

一分钟一个人，一层楼6个收银台，一共5F，一天24个收银台（应该是指24小时满负荷工作？貌似有点高估了，呵呵），ARPU值2k的话，一共是24*60*6*5*2000=86400000，依稀记得银泰好像有一年是破了9k万，现在应该过亿了吧~~

案例——Frederick提供的改进思路：

思考题的话，首先得考虑商场本身定位，比如银泰和杭州大厦。计算营业额的话，seven提供了不错的思路。感觉商场的收银台是有片区划分的，一个区域的商品可以得到一个较准确的均值arpu（即一个收银台）。不同收银台的付款时间和客户流量也略有差别，然后是商场营业时间。然后就是优惠活动（与营业额有关的）考虑进去。

思路2：从商场面积、商铺的有效面积出发，通过每平米租金，估算出总体日租金，再根据商铺的成本构成，得到全商场日均交易额，再乘以大促的时候会翻的倍数。

案例——alex的答案：

从商城面积估计：这种超大商场，每层面积估计就算120*80，地下+地上共6层总面积近6w平方米。其中一半是商铺面积3w平方米。租金按40元/平米每日，这样年租金是3w*40*365=4.4亿。对商户来说，租金占销售额20%，这样年销售额22亿。平均每日销售额27.5亿/365=603W。大促的销售额算日均水平的10倍，估6000w。

思路3：根据大型商场所在地的人口，目标人群比例，算出大促当天会有多少人逛商场，再乘以客单价得到结果。

案例——alex的答案：

从客户数量估计：杭州800w人口，潜在消费对象是18-45岁工薪以上收入的人群。估计100-200w，取中间150w算。潜在人群有30%当天逛街购物，即45W。其中本商场人数按1/10，4.5w人。ARPU估计1-2k，取中间值4.5w*1500=6750w。

思路4：根据商城的面积大小，大促时的人流密度，人均逛的时间，算出当天逛商场的人数，在乘以购物的转化率，客单价得到结果。

案例——我自己的思路：

这类商场一层算100*100=10000平方米，6层一共60000平，从日常经验，实际可逛的空间大约占一半（除去楼梯、柜台、过道等），密度为每平米2个人，一天营业16小时，人均逛2小时，则一共有6w*0.5*2*16/2=48w人次，20%购物，每人1000元，则48w*20%*1000=9600w。

当然，上面这些估算都很粗，也有很多值得讨论、质疑的地方，但至少，我们能大致清楚，一个普通的线下大商场，做大促的时候，一天的营业额是在1亿元这个量级。有一些思路，总比iGuang同学那样，拍拍脑袋问“100万？”，要好很多。

我们再回顾一些上面这些估算，需要我们具备什么知识和能力？无非是一些常识，俗称要“接地气”，比如知道一个商场大概多大面积，一个人逛商场会逛多久；热爱生活，从而导致对细节的观察，比如一位顾客在收银台完成操作需要多久，商场每天的营业时间；再有点领域知识，特别是你工作相关的行业，比如知道商场的日租金大约40元/平米，租金占商户的成本比例。

所以说，大家在面试中碰到类似的题目，也并不是很无厘头，可以有很多解决方案。

打造高效团队

Ma rty Cagan发表于2007年11月13日，原文链接，译者：孙洋 / 审校：林航 徐定翔

对职业球队来说，拥有最佳阵容，是达成赛季目标的关键。但本赛季的最佳阵容并不一定适用于下个赛季；在体魄和速度上，年轻球员会更胜一筹；进攻策略和赛季目标会发生改变；伤病情况和薪金约束都会影响球队阵容。

对于职业球队而言，提升专业技能和职业水准是场“持久战”，需要不断提升球员技能，让球员尝试不同位置，提升后备队员实力，选择球队队长，招募新球员，培养明星球员。

假设教练或领队要高薪引进一位新人来增强球队整体实力，可迫于薪金约束，不得不面临艰难抉择：要么和一位现有球员解约；要么集体降薪，为新球员腾出薪水空 间；要么暂时搁置这项人才引进计划。如果教练患有选择恐惧症，没有采取任何行动，会有什么后果？球队老板发现教练不作为，教练肯定得下课；就算球队老板没 发现异常，球队也会萎靡不振，长期出不了线，球迷也纷纷用脚投票，老板不高兴，后果很严重。

经营公司和管理球队在方法上并无二致。公司的预算就相当于球队的薪金约束，它由管理部门提出，并经过董事会审核。要确保经费能换来卓有成效的工作，我们还 要时刻关注人才引进计划，用合适的薪资吸引来需要的人才。然而，多数管理者在技能、人才、团队的管理上乏善可陈，换句话说，他们没有完成好公司和股东交给 他们的工作。

拒绝花时间提高球员水平的教练，肯定保不住饭碗。同样，无法保证业绩增长，无法打造最佳团队的管理者，也必定会被股东炒鱿鱼。

其实打造企业团队和管理职业球队在方法上极其类似，我们只是没有意识到罢了。要想把工作做好，我们必须用有限的薪水（董事会通过的预算）招募最优秀的人 才；不断地评估队员工作、提升团队实力，确保每位人才都能在自己的领域中发挥最大的价值；此外，要不断招募新人，挖掘现有成员的潜能，让他们不断创造新的 巅峰。
在下一篇文章中，我将讨论打造高效团队的技巧。

团队管理三要素：选材、培养、淘汰

Marty Cagan发表于2007年12月07日，原文链接，译者：吉绚 / 审校：林航 徐定翔

接下来，我们继续探讨打造高效团队的技巧。这次，我们走出球场，去园艺世界看看。

没有哪位园丁乐意锄地、播种、祈祷风调雨顺、等待生根发芽。打造美丽花园的过程是辛苦的，打造高效团队的过程也不例外，你必须经历这段艰辛的旅程。

选材

花园种什么花好？选材很重要。不仅要选漂亮的品种，更要注重该品种和其他品种的搭配。要考虑该品种是否需要从土壤中汲取过多的养分，从而影响其他品种的生长；现有土壤的养分是否满足种子的生长需求？

在业绩高速增长的公司里工作，管理者们往往花费大量时间招聘新员工，却很少花时间对应聘者进行个体研究，也没怎么花时间总结过去招聘中遇到的问题。可是只有正视自己过去在招聘中犯下的错误并改正它们，才能在新一轮招聘中招到合适的人。考虑清楚你为什么要裁员？员工为什么要离职？通常，招聘者侧重考察应聘者的技能，却忽视了其他的关键因素，例如与企业文化是否匹配，和团队合作起来是否融洽。

招聘合适的人，还需要从产能和质量的角度来重新审视企业需求。你是否真的需要一位新的工程师或者产品经理？还是说低效率意味着需要重新定义流程，增加基础工具或质检人员？

很多招聘者和前来面试的人交流了不到一小时就匆匆做出聘用决定。只有花尽可能多的时间去了解应聘者，才有可能在第一次招聘时就选对人。积极寻求帮助，让一些你信得过并且有丰富面试经验的人加入招聘团队，能有效地提高招聘成功率。联系应聘者离职前的经理和同事，留心提问，不放过任何背景调查中获得的信息。

培养

花时间培养团队就像在给花园施肥。不能因为时间不足，而忘记给团队“施肥”。

培养团队是为了培养人才，开发出好产品，为公司的股东创造价值。培养方式包括：培训、激励、提高方法与技术、调整福利待遇，以及所有能提高员工绩效的方式。

培养团队还意味着进行资源优化配置，将合适的人安排到合适的岗位。但是，如果一位员工多次调动岗位，就要考虑淘汰掉他了。

培养团队还需要提升队伍的整体水平，帮助他们取得更好的成绩。具有挑战又能实现的目标是高效团队的前进动力。作为团队的管理者，你的工作就是设置好这样的目标，使他们不断进步。

淘汰

在选材和栽培阶段需要投入大量精力，表现不佳的员工会浪费过多资源，阻碍整个队伍的发展。就像花园里的杂草会抢夺其他的作物的营养一样，在产品团队里，被窃取的养分就是宝贵的时间。培训表现不佳的员工，会牺牲掉宝贵的时间。

为花园除草的过程是痛苦的。大部分的管理者总是选择回避，不到万不得已，不会启动淘汰机制。

有些制度限制了公司的淘汰机制，只允许辞退不工作的员工（国家和地方都出台过此项规定）。这时，你必须找到合适的方式尽早淘汰掉那些会拖团队后腿的人。“快刀斩乱麻”有利于尽快找到合适的代替者，让团队工作走上正轨。

本文节选自《启示录：打造用户喜爱的产品》作者Marty Cagan的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。