人人都是产品经理——iamsujie

没戏，做不到，不存在的“不可能三角”

“有得必有失”在各个领域里都会有体现，于是，我们有了很多的“不可能三角”。

设计领域：好看，便宜，快速

这个不用解释，看图就行。

金融领域：资本自由流动、汇率稳定、货币政策独立性

这也是著名的蒙代尔不可能三角，是指经济社会和财政金融政策目标选择面临诸多困境，难以同时获得“资本自由流动、汇率稳定和货币政策独立性”三者。比如你想保持汇率稳定和货币政策独立性，一定就要做成一个限制流动的封闭市场。

如果一个政府宣称可以三者兼顾，我的理解是系统尚未达到“帕累托最优”。

项目管理：TQR，时间，质量，资源

这个也是大家比较熟悉的了，“多快好省”全实现是美好的梦想。

投资领域：收益，风险，规模（即容量、流动性）

每个人都喜欢高收益低风险的策略，毕竟散户没多少钱，可以集中火力投入个别资产，规模不是问题。但是当你有了大规模资金以后，便只能分散投资，收益会下降，原因就是容量成了问题。这也就解释了一些牛人，自己投资成绩很好，但是做了私募以后就业绩下降了。

区块链领域：安全，效率（即环保，低耗能），去中心化

比如比特币就是牺牲了效率，这个领域我不熟悉，直接引用一段吧：

设计一个既环保又安全的密码学货币，它必然是中心化的，比如PPcoin、Nextcoin、Ripple，它们要么本身就是中心化的架构，要么其去中心化的架构不可维持，它们本质上仍是PayPal、网银一样的中心化验证机制。

设计一个既环保又去中心化的密码学货币，它必然是不安全的，比如IP投票制的P2P货币，中本聪起初就已排除了这种可能，他认为“如果决定大多数的方式是基于IP地址的，一IP地址一票，那么如果有人拥有分配大量IP地址的权力，比如僵尸网络，就有可能主宰比特币网络。

设计一个安全的去中心化货币，它必然是以付出能源与计算力为代价。工作量证明是以去中心化形式构建安全产权认证系统的第一个解决方案，也可能是唯一解决方案。

运动摄影领域：快门，光圈，感光度

额，这个专业的话题，也是引用并简化一段吧。

运动摄影要求极快的反应时间和快门速度。较高的反应时间要求导致了进行精确对焦极为困难，为了保证焦点的清晰度，需要一个较深的景深。而景深主要由焦距和光圈来控制，焦距越长，光圈越大则景深越浅；焦距越短光圈越小则景深越深。运动摄影普遍使用长焦距，这就需要一个较小的光圈来保证较深的景深。

光圈同时还影响单位时间内通过镜头的进光量，显然在其他条件相同的情况下光圈越小画面越暗。但是运动摄影必须使用较短的快门时间（否则拍出来会带残影）。

于是摄影师调整曝光度（画面明亮程度）的手段只剩下了最后的感光度这一条。感光度除了会影响曝光度之外还会影响噪声和画面色彩，后者现在基本已经可以通过电脑后期在不影响画面质量的情况下进行调整，但是噪声的后期处理是会损失画面的对比度（立体感）的。在设备受限又天气不好的情况下，拍摄体育赛事的摄影师要在快门、光圈和感光度这三者之间进行平衡是一件非常困难的事情。

其实下面这两句耳熟能详的话，也是两个不可能三角：

钱多活少离家近

位高权重责任轻

背后有个“帕累托最优”的概念——

帕累托最优（Pareto Optimality），也称为帕累托效率（Pareto efficiency），是指资源分配的一种理想状态，假定固有的一群人和可分配的资源，从一种分配状态到另一种状态的变化中，在没有使任何人境况变坏的前提下，使得至少一个人变得更好。

古典的说法就是——有得必有失，鱼与熊掌不可兼得。

我觉得很有意思，你有更多的例子么？

对了，文章的“免费、产量、质量”也是一个不可能三角……

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iamsujie，前阿里产品经理，写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》，现在做创业者服务，『良仓孵化器』创始合伙人。

算算带娃的极限，1天最少要多少时间

刚过去的4月2到4号，度过了难忘的3天，达成白天独立带娃（7、8个月大）成就，说一下体会。

如果宝宝极度配合的话，我们来算一下一天最少需要花多少时间。

喂奶4到5次，按更常见的5次算，每次从冲泡奶粉到吃完，25min，一共125min。

辅食2次，用现成米糊+辅食泥，大约25min一次，一共50min。

换尿布5次左右（含一次大的要清洗），每次5min，一共计30min。

陪玩3次左右，每次20min高质量，可以考虑一次大动作（坐、爬）、一次精细动作（手指）、一次认知训练（绘本、语言），一共60min。

哄睡3到4次，每次15min，一共计60min。

洗奶瓶2次，平均累积两三个奶瓶洗一次，一共20min。

洗衣烘衣1次，计10min。

下楼遛弯随机，计30min。

洗澡玩水1次，从开始准备到洗，到穿衣服，收拾，计30min。

湿疹护理若干次，用零散时间，不算了。

最后，假设宝宝睡整觉，不起夜。

以上，一共415min，约7小时。

带娃人自己的时间，极限状态可以这么算：

早上宝宝6点起床，晚上8点睡，中途一共14小时。

除去和宝宝一起的7小时，剩下7小时假设不休息，吃饭（当然不自己做了，叫外卖），家务琐事一共2小时，还有5小时。但问题是这5小时非常碎，你总要时不时看看宝宝，回应他一下，于是，很难做整块的事情，一般也就是看看手机、处理些消息这类的事情。

运气好的话，每天可以有两三个40min左右的小块时间，和两个相对大块（>2小时）的时间：

小块时间就是宝宝睡小觉的时候，有时候会和宝宝一起休息一下。大块时间一个是宝宝下午睡的那一觉，通常在14点到16点左右，二是宝宝晚上睡着以后，大约8点多到10点多（再晚，大人这样忙了一整天也基本要没电了，再加上半夜可能要哄几次，早上6点左右要起，基本也倒头就睡了）。

而如果宝宝不配合的话，我们来算一下一天需要花多少时间。

……

不用算了，24小时，还超困。

最后，所有带娃的人们，你们辛苦了。

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大产品再分类：产品服务体系

今天给大家介绍一个概念——Product Service System，姑且叫它产品服务系统吧，在国内我还找不到中文的阐述，前几天在求橙梦想班的课程，听到这个概念，然后顺藤摸瓜拿到了一个叫Arnold Tukker的学者在2004年发表的一篇论文。

核心如上图，其他部分都很容易看懂，我主要讲讲从纯产品到纯服务，逐渐过渡分为五种，并且举例说明。需要解释一下，这里说的产品是指实体，可以是硬件、也可以是软件，而服务通常指人工的服务，这里的产品加服务一起，可以认为是大产品的概念。

第一种，纯产品：Pure Product，简写为PP。

用户用的是一个实体，不包含任何服务，比如一瓶矿泉水，一个汉堡，一个看天气的App。如果硬要说仅有的一点服务，那可能是“产品说明书”。

第二种，产品导向：Product Oriented，简写为PO。

实体为主，包含少量服务。服务目的是让用户可以顺利使用产品，都是和产品紧密相关的服务。

Product Related：安装调试、保修服务、保养与耗材供应等，比如你买了空调，就会有人上门给你折腾到可以用的状态，买车的时候含3年10万公里保修，送几次保养，送几张机油券。

Advice and Consultancy：培训咨询服务，公司买了一套OA系统，就会有人来教大家怎么配置、怎么使用，你用的过程中碰到问题也可以寻求帮助。Apple Store里，给产品用户提供的一些课程，答疑解惑也是此类。

第三种，使用导向：Use Oriented，简写为UO。

依然以实体为主，和PO的区别在于，供给方给你的不是所有权，而是长期独占的使用权（Product Lease），或者是某种条件下，比如一段时间的使用权（Product Renting/Sharing），甚至是共享的使用权（Product Pooling）。因为并非买断实体，所以相关的配套服务会跟上，确保使用顺利。

上面提到的，公司买一套OA系统，卖家可以选择完全卖给你（PO），也可以按时间卖你lisence，也可以按使用人数/使用量收费（下一种模式，RO）。你有骑行需求，满足你的产品服务可以是一辆自行车（PO），也可以是一辆叫ofo的自行车1小时的使用权（Product Renting/Sharing）。你有住的需求，有的情况下得买房（PO），有的情况下长租，有的情况下买酒店里N间夜的使用权（附带的服务比较多，比如打扫、叫早、送餐、洗衣等）。公司需要打印服务，可以买一台打印机（PO），然后自己买耗材，也可以买一台打印机的长期使用权，加上定期维护、补充耗材的服务（Product Lease）。坐车出行，用滴滴拼车的话更是可以只买一辆车在某一段行程内的一个座位（Product Pooling）。

第四种，结果导向：Result Oriented，简写为RO。

到这里，就以服务为主了，你买的不是一个实体，而是一种结果，使用实体只是为了达成结果需要用的过程。

Activity Management：活动管理，类似外包，通常外包合同都包含了对服务质量进行控制的性能指标。典型的，大多数公司会把保洁工作外包出去，采购服务，只要拿到预期的结果就行，而不会选择购买（招聘）保洁人员。

Pay Per Service Unit：按用量付费，你家里用的水电煤都是这样，相应的服务是为了确保你正常使用。比如网络广告，按点击、按成交付费等模式都是按照某种用量在付费。去体检的时候，你做多少项目，给多少钱，莞式服务里貌似有某种菜单，也是这个模式。很多软件做版本区隔，也是类似的处理。

Functional Result：按有价值的结果收费，典型的例子是你需要“宜人的办公环境”（结果），而不是需要制冷设备或者冷气，你需要一次提升团队士气的团建，而不是需要一个教练、几组游戏。相关的还有买保险，你买的是一份保障，可以买不同级别，保额不同、条款不同，对应的服务结果也不同。

第五种，纯服务：Pure Service，简写为PS。

很纯的貌似也难找，比如大保健（存疑？），或者“聊个5块钱的”这种模式。

其实两两之间的界限也不是非黑即白，但整体从左到右有一种变化趋势：

从PO到UO，会造成的必然结果是短期收入减少，资产投入增加，利润减少，但预期利润增加，比如房企不买房，改做长租生意了，那就没有了卖房那一大笔的即时收入，在一段时间内的资金压力就很大。这表现在财务报表上就很难看，如果是上市公司，敢不敢做这样的决定？

从PP到PS，厂家与用户的关系有越来越紧密的趋势，触点越来越多，用户尝试的成本越来越低，PP的话，与用户的关系往往终止在销售达成的一刻，PS的话，与用户的关系往往真正开始于销售达成的一刻。在这个时代，这是一种利好，每家公司都应该想一想有没有更偏服务的模式。

不同的卖法，规模化（Scalable）的想象空间差别很大。比如卖车，瓶颈在于产量（Model 3），但卖已有车辆的使用权并抽成，瓶颈就完全不一样了。不同的卖法，可以充分利用“价格歧视”。比如UO卖软件1年的使用权，就没法向数据量大的用户收更多的钱，这时候改为RO根据数据量收费，即可以让数据量少的用户几乎免费使用，降低他们尝试的门槛，也可以充分赚取大客户的费用，对方也更愿意为好的结果付费。

以上，如果你对于这几种产品服务模式的差异，有什么好的想法，欢迎补充。

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