也适合产品经理的《四步创业法》的前言

废话不多说,仅仅这几句,你就知道@七印部落《四步创业法》也是一本适合产品经理的书。

——凡尽早地、反复地请顾客试用产品的策略必胜;凡闭门造车,不让营销部门和销售部门插手却指望他们推销产品的策略必败。

——离开办公室,到用户中间去;在确定产品设计方案和销售策略之前,请潜在客户检验产品设计和销售策略。

——所有为寻找目标客户和目标市场苦恼的人都可以在这本书里找到方向。

前言

胜败输赢

你可曾想过已知的产品开发的观念都是错误的?如果知道市场上九成的产品是亏本的,你还愿意重蹈覆辙吗?你还愿意日复一日,年复一年按部就班地打造产品吗?别不信,这是真的。无论是大型跨国企业,还是临街的小公司,它们推出的产品有九成是失败的。每年把几十亿元资金投向无人问津的产品,实在是毫无必要。可笑的是,第二年我们照样执迷不悟,一意孤行。

这是产品行业的通病,无论是消费类产品,还是电子商务类产品,也不管产品的科技含量如何,大家都不能幸免。以下这些失败案例已经成为业界的笑柄。

大众辉腾轿车 大众公司羡慕丰田公司的雷克萨斯系列高端产品,也推出针对高端客户的辉腾轿车,结果一败涂地,亏损约5亿美元。

柯达Photo CD 柯达公司于1992年推出的一款产品,它把用户的传统照片转换成数字格式保存在CD上,以方便用户通过电视机观看CD上的照片。但是这款产品来得太早,20年前用户还无法接受它。柯达误把产品尝鲜者的需求当成了大众需求,亏损约1.5亿美元。

赛格威(Segway)电动代步车 赛格威公司以为人人都是目标用户,不惜重金邀请名人做广告,极力经营公共关系,但消费者似乎不为所动。公司至今没有找到目标市场,亏损约2亿美元。

苹果牛顿PDA 也是一款理念超前的产品,至少早了5年。苹果公司错估形势,误以为市场已经成熟,亏损约1亿美元。

捷豹X-Type轿车 福特公司收购捷豹公司后推出的车型,名义上属于捷豹系列,实际上是一款低端的福特轿车。本想让捷豹的高端用户掏腰包,结果福特公司打错了算盘,亏损约2亿美元。

Webvan外卖服务 Webvan公司向网民提供随叫随到的日用品外卖服务,一度号称是王牌互联网服务。可惜Webvan公司像烂醉的水手一样花钱大手大脚,不顾实际市场需求盲目扩张,亏损约8亿美元。

索尼迷你光碟播放器(MiniDisc player 这款迷你版的CD播放器在日本非常流行,可惜美国不是日本。持续10年的营销推广让索尼亏损约5亿美元。

R.J.雷诺兹烟草公司的无烟香烟 产品满足了公众(不吸烟人群)的需求,可惜客户(吸烟人群)不愿为此买单。亏损约4.5亿美元。

摩托罗拉铱星通信卫星电话系统 顶尖技术的结晶,号称用户数量将以百万计,可惜没人问过客户的意见,亏损约50亿美元。没错,是50亿美元,卫星可不便宜。

我可以一直罗列下去,相信类似的案例读者也知道不少。如果我告诉你这些都可以避免,你相信吗?如果有一种开发产品的方法可以大大提高成功的概率,至少可以保证有一批客户心甘情愿购买产品,你相信吗?

本书介绍的新方法很容易理解,但与普通公司的做法恰好相反,只有极少数企业家和产品经理敢于不按常理出牌。那些选择了这条道路的人发现路的尽头挤满了热情的客户。下面再举几个选择了这条道路的案例。

宝洁速易洁(Swiffer)除尘拖把 一款使用一次性静电除尘纸、带万向旋转头的除尘拖把,得益于前期细致的产品规划和用户调研,这款产品仅2003年的销售额就达到了21亿美元,2008年销量翻了一番。

丰田普锐斯(Prius)混合动力轿车 一款极具“市场攻击力”的科技创新产品,让丰田在小众市场一样赚得盆满钵满。上市5年后,销售额达50亿美元。我预计2015年丰田的混合动力轿车将占据美国轿车市场35%的份额。

通用磨坊(General Mills)条形包装酸奶 用户研究的结果表明,条状物体最容易被蹒跚学步的幼儿和稍大一点的孩子抓取。条形包装最方便儿童享用这种美味的食品。

输赢一念间

每家公司在开发产品、发布产品、维护产品上都有一套理论和方法,包括为推出产品制定细致的规划,设置严格的目标和检验标准,为推销产品撰写市场需求文档、提炼产品特色、估计市场规模和销售额等。尽管大家付出了很多努力,却仍然无法摆脱九成产品不受市场欢迎的尴尬处境。

原因并不复杂。凡尽早地、反复地请顾客试用产品的策略必胜;凡闭门造车,不让营销部门和销售部门插手却指望他们推销产品的策略必败。道理就这么简单。

大多数公司的问题出在产品的研发活动完全局限于公司内部。它们以为有产品就会有客户。虽然它们自己看好产品的前景,但是目标客户却不一定认同。

本书不打算继续完善已有的产品开发流程。传统的做法在预测和掌握顾客行为方面显得捉襟见肘,九成产品在市场上面临的困境已经证明这一套做法行不通。死守传统产品开发流程的企业就像那位没穿衣服的皇帝,是在自欺欺人。本书将尝试解决这个问题。

我将重新审视整个产品开发流程,向读者证明因循守旧是死路一条。我提倡的客户发展方法要求尽早检验顾客需求,绝不能等到产品发布以后才醒悟。

客户发展方法的理念很简单:离开办公室,到用户中间去;在确定产品设计方案和销售策略之前,请潜在客户检验产品设计和销售策略。成功还是失败,只在这一念之间。

谁应该读这本书

刚开始动手写作时,我设定的目标读者主要是创业者。当时我认为这本书的适用范围比较窄。

我试着向风险投资公司以及它们投资的各类企业推广客户发展方法,这些企业大多已经过了最初的创业阶段。我本以为只有自主创业的企业家对客户发展方法感兴趣,而业务已步入正轨的企业里的CEOchief executive officer,首席执行官)不会有兴趣。这些CEO日常工作繁忙,多半不愿意听人数落他们工作上的失误。但是,随着交流次数的增多,我发现自己错了。他们也有着和创业者同样的困惑:市场在哪里?顾客在哪里?如何组建团队?如何扩大销量?而这些问题正是客户发展方法所要解决的。

分析产品案例的文章和图书多如牛毛,我读了很多。随着我接触的大型企业越来越多,我发现客户发展方法也同样适合于大型企业推出新产品。问题是,大型企业往往有一套既定的工作流程和规定,而这些传统的做法与客户发展方法的理念背道而驰。事实上,固守这些流程和规定不仅成本极高,而且常常导致产品投放市场失败。无论产品的预期回报有多高,因循守旧的代价都是惊人的。

所以,本书的内容适用于所有计划推出新产品的公司,既包括刚起步的创业公司,也包括大型企业。本书不仅仅是写给企业家和CEO阅读的,它也适合一般管理者和员工阅读;既适合营销主管和销售主管阅读,也适合工程师阅读……所有为寻找目标客户和目标市场苦恼的人都可以在这本书里找到方向。

对我来说,企业家和创业者有着内在的共同点,那就是勇于冒险的精神。无论是财富500强企业的老板,还是在自家车库里创业的年轻后生,成功者的气质是相似的。

如果缺少激情、恒心、自律等这些企业家精神,那么所有的方法、理论、规划都是纸上谈兵。企业家与艺术家一样都需要“天赋”,因而格外稀缺。坚韧不拔、锲而不舍的精神不是书本可以教授的,但并非不能习得。在我看来,去实践中磨炼是唯一的学习方式——到潜在客户中去了解客户的想法,如果客户对产品不买账,就找出原因,完善产品,直到顾客认可为止。

我只能提示读者、指出方向,能否完成冒险的旅程,则取决于每个人自己。

========= 最后,给看到这里的人推荐一个神秘职位 =========

果壳网(不介绍了,想找的人总得知道,甚至对这个网站很喜欢吧)在找产品总监和设计总监,果壳目前事情、品牌、资金储备都不错,还是能干一点事的,希望能找到有兴趣的人一起创业,有兴趣的可以先邮件联系我。

七印部落新作上市,《四步创业法》的序

七印部落翻译的第二本书《四步创业法》即将与读者见面了,还记得我们之前对这本书的介绍么。本书分析传统产品开发方法的弊端,提出新的创业理论,是精益创业的奠基之作。作者Steven Gary Blank是硅谷的老牌企业家和投资人,一共创办过8家公司。他退休后四处传授创业方法,《精益创业(The Lean Startup)》作者Eric Ries就是他的学生。

越了解,我们就越发现,一家创业公司的成功,和一个产品的成功,何其相像,这其实也是一本适合产品经理的书。书已经开卖,今天先送上序,过两天贴更精彩的前言。

创业四步法
创业四步法

传奇英雄往往是新事物的缔造者、新时代的缔造者、新宗教的缔造者、新城市的缔造者、新生活方式的缔造者。他们怀揣抱负和希望的种子,革故鼎新,踏上追逐梦想的冒险旅程。

——约瑟夫•坎贝尔,《千面英雄》

英雄的旅程

约瑟夫•坎贝尔(Joseph Campbell)从各种宗教故事和传奇故事里提炼出英雄冒险旅程的一般规律。这些故事总是从英雄受到神秘召唤开始(比如,摩西在火荆棘中看到上帝现身,卢克•天行者遇到欧比旺•克诺比),随即展开前途未卜的冒险旅程。坎贝尔发现,虽然冒险故事的情节迥异,但它们都遵循相同的叙述规律;尽管英雄的形象千变万化,但它们的内在精神是一致的。

用英雄的冒险旅程来比喻创业的过程再合适不过了。新公司和新产品往往源自神秘的梦想(常人不易发觉的目标)。创业者与职业经理人的不同之处就在于前者怀揣炽热的梦想。为了证明自己的目标不是妄想,创业者会离开安逸、舒适的环境,踏上荆棘密布、困难重重的创业旅程。创业不仅是资金的较量,更考验创业者的机智、耐力和勇气。

成功的创业者常常自诩创业经历独一无二。的确,创业者宁愿在黑暗中探索新的道路,也不愿意走他人走过的路。但是,坎贝尔关于神话故事的观点同样适用于创业公司:无论创业过程如何迥异,成功者都遵循相同的规律。冥冥中成败已有定论,只是从未被人指出。

有些人一直在摸索自己的创业方法,一生创建了一系列企业。他们总结成功的经验和失败的教训,隐约发现其中的规律——某种扩大企业规模,披荆斩棘、屡试不爽的规律。其中一位决定把这些规律写进诸位手捧的这本书里。

发现规律

客户发展(customer development)方法产生于我为两家风险投资公司提供咨询服务期间。这两家公司给我的创业项目一共投资了1 200万美元,但那次创业失败了。那段时间母亲提心吊胆,她总担心两家公司上门讨债。我告诉她,对方不仅不要我还钱,还希望投资我的新公司。母亲操着俄罗斯口音感叹:“美国真是遍地黄金呀!”随后,我接受这两家风险投资公司的邀请,为它们的投资项目提供咨询服务。我渐渐喜欢上了这份工作,从旁观者的角度观察创业公司的发展,我总能发现其中的问题。这期间又有两家公司邀请我加盟它们的董事会。我一边担任董事,一边开展咨询服务。观察这些公司的运作方式让我对创业有了新的认识。

作为局外人,我的思考更加冷静、客观。我发现我创业时遇到的问题和分歧(公司创始人与职业经理人的分歧、产品部门与营销部门的分歧、营销部门与销售部门的分歧),如今又在这些公司重复上演。进度落后、销售疲软、资金短缺,同样的问题反复出现。一流的风险投资公司总结了一套识别常见创业问题的方法,这让我钦佩不已。当然,我不是说风险投资公司可以如此精准地识别问题:“A公司?它们犯了第343号错误。以下6种方法有可能解决它们的问题,每种方法成功的可能性分别是……”但是优秀的风险投资公司解决创业公司的问题确实功夫独到。

同时,我开始思考新的问题。既然风险投资公司可以识别,甚至预测创业公司常犯的错误,那是不是说明这些问题的出现并非偶然,而是由某种结构性的原因导致的?现有创业方式是不是由于存在某种严重的缺陷,必然引发这些问题?如果换一种方式,那么有没有可能改善现状?我咨询了几位从事风险投资的朋友,得到的答复颇令人失望:“没办法,创业公司一向如此,我们一直这么干,不可能有其他办法”。

但是,等到我第八次创业(创办E.piphany公司)时,我终于发现了更适合管理创业公司的方式。约瑟夫•坎贝尔总结的神话故事规律同样适用于创业公司。所有创业成功的公司(无论是大型企业设立的子公司,还是从车库里起家的小公司)都遵循着相同的创业步骤——可以大大减少创业成本的步骤。所有创业成功的公司的发展历程都在向我们昭示着这种规律。

为什么有些创业公司的事业蒸蒸日上,有些却匆匆关门大吉?原因很简单:能挨过最初几年的创业公司都没有严格遵守传统的、以产品开发为中心的创业模式。而这种模式恰恰是产品经理和风险投资界以往一直信奉的。经过不断尝试、反复调整,幸存的创业公司摸索出一套新方法作为对产品开发(product development)方法的补充。这是一套研究和发现客户的方法,我称之为客户发展方法。它和产品开发方法具有同样重要的作用,我发现所有幸存的公司都在有意无意中使用着它。

本书将详细介绍客户发展方法。虽然它被所有幸存的公司使用着,但却从未记录成文;虽然它是成功者的指南,但却与常人的认识相抵触。它是隐藏在纷繁现象背后的神秘道路。

【8044】敏捷开发方法

一句话评论:复习一下敏捷的12条原则,然后看看,Marty如何理解产品经理在“敏捷团队”里的角色定位。

Marty Cagan 发表于2009年6月1日,原文地址,译者:蒋彬 / 审校:周舜莉 徐定翔

许多产品开发机构都尝试过所谓的“敏捷软件开发”方法,其中最为流行的是“极限编程”(XP),此外还有其它一些敏捷方法,比如Crystal、Adaptive、Scrum和Pragmatic Programming等。
在使用这些敏捷方法时,产品经理常常弄不清自己的角色定位。有些产品经理甚至担心采用敏捷方法会影响产品质量。

我打算首先总结敏捷开发的核心原则,然后以极限编程(XP)​为例,指出极限编程的难点,以及如何更好地发挥它的作用。

敏捷方法一览

各种敏捷方法的要求千差万别,但是它们都遵循以下12条原则。​

1、最重要的是通过尽早地、频繁地交付有价值的软件来满足客户——尽早交付有价值的软件。

2、​频繁地交付可运行的软件,数周或者数月交付一次——频繁发布新版本。

3、可运行的软件是衡量进展的主要标准——软件比文档更重要

4、接受​需求变更,即便是在开发最后阶段——倾听,并快速学习

5、项目期间业务人员与开发者共同工作——紧密协作​

6、找积极主动的人来开发项目——为他们提供所需的环境和支持,相信他们能做好自己的工作

7、开发团队里最节省时间最有效的信息传递方式是面对面的交流

8、​自发组织的团队才能做出最好的架构、和设计——架构要敏捷,好主意无处不在

9、​持续关注先进的技术和优秀的设计能促进敏捷性——频繁地重构

10、​敏捷过程促进可持续的开发——此举应能维持相对稳健的节奏——而不是​导致失败

​11、简洁是一切的基础——少即是多

12、​团队定期反思如何提高效率,并调整​工作流程——事后反思​

极限编程概览​

要阐述​遵循敏捷方法到底意味着什么,​不妨看看敏捷方法中最为流行的极限编程的详细规范。该方法的发明者强调,极限编程并非万能,应该有选择性地加以使用。其主要原则如下。

-结对编程——两位程序员使用同一台电脑开发同一款软件

-简单设计——只设计和开发你现在就需要的东西,不考虑将来的潜在需求

-现场客户——客户代表入驻开发团队,他代表了所有产品的需求,在开发过程中不断的说明需求并帮助决策

-增量开发——频敏小规模发布产品​,快速推动产品​进入理想状态

-做好规划——工程师只做评估,客户决定​每次发布的功能和时间

-持续评审代码——基于结对编程的模式,两位开发者相互评审对方的工作

-持续测试——开发者在编码时就撰写单元测试,客户则撰写用例中规定的功能测试,​这些测试均是自动、持续地进行

-持续构建——持续开发和整合软件,这样能及早发现问题,系统也一直处于可构建的状态

-持续重构——软件开发人员不懈努力,通过重构代码来简化和改进工作,同时保证所有测试正常运行​

-代码共有——与每个开发人员“独享”​自己的代码这一模式不同的是,极限编辑模式中每个开发人员只要认为有机会有必要,就可以优化系统中任意处的任意代码​

-开放的工作场所——指整个团队都在一个在房间里共同工作,其中开发人员坐在中间

-每周工作40小时——限制加班以提高工作质量​

-代码即文档——最有用的文档就是软件本身,整个团队应该遵循编码规范

当然了,这种方法是从软件开发人员的角度提出来的。在他们看来,除了程序员和用户(客户),就不需要其他工作人员了。这正是让产品经理感受担忧的地方。​

产品经理的工作至少包含以下三个方面。​

定义产品

首先弄清楚要开发什么产品。极限编程方法是针对定制化软件项目提出来的,目的是满足特定客户的特定需求(比如内部员工薪资系统),它并不适用于通用产品。事实上,在描述极限编程方法的图书和文章里,几乎很少提及产品管理或是界面设计。

最让人担忧的通常产品经理能否代替现场客户的作用。只有在深入研究目标用户、理解用户需求、使用环境以及竞争格局,产品经理才能发挥最大的作用。

更让人担心的是产品设计(界面设计)角色的缺失。对于产品来说(不同于那些签署合同后开发的定制软件),用户界面和用户体验至关重要,需要专业设计师运用其专业技能进行设计,因此在工作流程中引入这一重要职位非常重要。

只要把最初的迭代作为持续演进的原型并不断检验,以确保开发团队能开发出正确的产品,然后再在接下来的迭代中实施产品执行,就能更好地利用极限编程方 法。关键是确保你开发的产品是客户想要购买的,而且客户能搞清楚该如何使用。只有一个客户或是产品经理理解这个产品并不足够,它应该为目标市场的广大群体 所检验。

开发产品

其次要考虑的是,​​这些用来开发可扩展、​高性能、可靠、易维护产品的技术会带来什么样的后果。这些担忧使人马上陷入一种近乎宗教狂热的争论,争论的重 点是,什么才是开发和测试软件的最佳方法,而这完全在产品管理职责之外。​产品经理​只需要清晰地确定需求,然后让技术团队按自己认为最合适的方式来控制 风险。​

极限编程过程依靠客户来定义用例(又被称为用户故事)​,以此作为功能测试的基础。这用在小型项目上或许还不错​,但如果是大型、通用产品的话,有必要请 专人来负责设计必要的测试用例,以确保可扩展性、功能、性能、容错性和本地化特性等。这些通常都是QA的职责,极限编程的方法完全也可以借鉴。关键是让开 发人员负责单元测试,QA人员负责其它测试(比如系统、集成和功能测试等)​。​

部署产品

最后一个为人们所关注的,是产品的发布。人们长期以来一直认为随着时间的推移,做出改变的成本也越来越高,但极限编程挑战了这一看法。换言之,只要遵循极 限编程实践,你可以降低开发中系统需要变更带来的影响。这对于定制化软件来说这没错,但对于许多商业软件产品来说,变更带来的影响仍然很大,尤其是对于拥 有大量活跃用户群体的互联网服务来说。

我曾经探讨过“平滑部署”的​策略,这些方法有助于降低极限编程项目所提倡的频繁发布和更新策略所带来的负面影响。

​总结

大到敏捷开发,小到极限编程方法,都是为了解决传统软件开发方法中的实际问题而创造的,尤其是致力于增强开发人员与客户的沟通,节省时间及早弄清楚你所开发的产品是否正是客户需要的,并减少增量开发过程中的风险,同时优先开发高优化级的功能。此外还有另外一些颇有价值的技术,尤其是结对编程、增量开发、持 续集成与自动化测试等。​

​然而,对于提供商用产品及服务的公司来说,更重要的是将这些方法与产品管理、产品设计、质量保证结合起来,确保你开发的产品能为广大用户和消费者使用。这样的话才能覆盖较广的消费者群体。

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》作者Marty Cagan的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。