《四步创业法》邀请试读 & 赠票福利

福利在最后,别急~~~

@七印部落 翻译的第2本书《四步创业法》即将出版,现公开邀请同学试读。

这本书是精益创业的奠基之作。 Amazon的英文版98个评价者中80位给了五星(截止20126月)。

作者是硅谷的老牌企业家和投资人,一共创办过8家公司。他退休后四处传授创业方法,《精益创业(The Lean Startup)》作者Eric Ries就是他的学生。Eric Ries是第一批尝试用《四步创业法》的理念创业的人。

创业四步法
创业四步法

英文书名:The Four Steps to the Epiphany

作者介绍:

Steven Gary Blank博士的创业生涯始于1978年,他一共创办了八家公司,包括一家企业级软件公司(E.piphany)、两家半导体芯片公司(ZilogMIPS Computers)、一家培训公司(Convergent Technologies)、一家超级计算机公司(Ardent)、一家计算机配件公司(SuperMac)、一家军事情报系统公司(ESL)和一家游戏公司(Rocket Science Games)。

创业之余,Blank博士还担任多家硅谷公司的创业顾问和董事。《四步创业法》的理念和方法正是源于Blank博士和硅谷同行丰富的创业实践经验。

目前,Blank博士在加州大学伯克利分校哈斯商学院、哥伦比亚商学院、斯坦福大学工科研究生院教授创业与客户发展的课程。

内容简介:

本书是精益创业方法的奠基之作。作者Steven Gary Blank博士是硅谷资深企业家,他一共创办了八家企业,并担任多家硅谷公司的董事和创业顾问。多年的创业经历让他深深体会到传统创业方法的不足。本书总结作者25年创业经验,提出全新的客户发展方法以弥补现有产品开发方法的缺陷,掀起了硅谷精益创业的浪潮。

英文读者的推荐:

本年度最佳科技创业图书。

——Marc Andreessen

网景公司及Andreessen Horowitz风险投资公司创始人

“Steve用客户发展方法拯救了产品开发方法。

——Babak Nivi

Venture Hacks网站创始人兼主编

这本书我买了整整一箱,送给我认识的每位创业者。

——Eric Ries

《精益创业(The Lean Startup)》作者

试读说明:

试读在Google Docs上进行(需翻墙),暂定前两章。感兴趣的同学请将自己的Gmail账号发邮件给徐定翔编辑(caviar.x@gmail.com),或者私信新浪微博@徐定翔。

试读要求:请大家帮忙挑错,发现问题直接在相应的文件上添加评论(comments)即可,请指明第几行哪里有问题,建议如何更正等,非常感谢。

======= 最后,福利时间 =======

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【8043】产品原则和产品评审团

本文选自《程序员》杂志2012年04期@七印部落 翻译。

文 / Marty Cagan  译 / 黄捷文,唐丰能

Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家,曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享,描述了产品开发需要遵循的产品原则以及成立产品评审团的必要性。

产品原则

产品原则是对团队信仰和价值观的总结,用来指导产品团队作出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和愿景,是产品战略的重要组成部分。从形式上看,它是一系列明确的、体现团队特色的产品价值准则。

每次加入新团队,我要做的第一件事都是制定产品原则。这意味着要决定什么重要、什么不重要,哪些原则是根本的、战略性的,哪些是临时的、战术性的。

产品原则不是产品功能的清单,不依赖于任何单独的产品,而是整个产品线的战略指南和公司的价值宣言。好的产品原则还可以激发设计产品的灵感。制定产 品原则的过程也是学习的过程,可以从中了解新公司的企业文化,以及公司创始人设立的企业目标。产品原则是一套价值判断的框架,帮助公司作出正确的决策。

举例来说,某电影网站的产品原则是相信社区用户的影评比专业人士的影评更有价值。当某家制片厂想借网站发表评论时,产品团队就可以根据这条产品原则 决定是否采纳。产品原则是否公开因公司而异。它既可以用做团队内部的指导工具,如产品战略文档,也可以公开给客户、合作伙伴、投资人,用于向公众宣传公司 的理念。此外,产品原则还可以用来团结产品团队,让产品经理、产品设计师、开发团队和营销团队形成共同的价值观,在认识上保持一致。这是任何产品说明文档 都做不到的。注意,只罗列出产品原则还不够,还要按原则的重要性排序。所有产品都要既易于使用又安全可靠,但总有需要优先考虑的原则。最重要的究竟是易用 性,还是可靠性?

制定产品原则时,容易出现以下两类错误。

  • 原则过于空泛,失去了指导作用。
  • 把设计原则误当成产品原则。比如,为用户提供清晰的导航路径(方便用户完成下一步操作)属于常见的设计原则,不是产品原则。

如果你所在的团队还没有制定清晰的、有关产品理念的产品原则,那么应该把大家召集起来,花点时间来讨论分析,确定团队最看重的价值理念。

解决意见冲突

不少产品经理向我抱怨,他们受够了没完没了的会议(既无议程也无结果),以及会议中的那些争论和冲突。公司高管还时不时打断会议进程,扔下没头没脑的意见,拂袖而去,留下他们丈二和尚摸不着头脑。

这种情况在产品决策过程中经常发生,原因主要有以下几点。

  • 每位同事对产品都有自己的看法。
  • 大家都非常在乎产品,明白公司盈利得靠用户,只有产品才能吸引用户。
  • 许多人以为自己比其他人了解目标用户,事实上并非如此。

另外,产品团队大多不必向产品经理汇报工作,产品经理没有管理产品团队的实权。在需要产品团队的配合时,产品经理只能摆事实、讲道理,不能强制执行。所以产品经理总觉得施展不开拳脚,非常沮丧。

有时大家各持己见,僵持不下,只能请高管出面定夺。出现这种局面,说明沟通方式有问题。产品创意在辩论中可以得到完善,但前提是大家形成一致意见。请高管出面决策、解决冲突会激化团队内部矛盾,得不偿失。

制定产品决策的过程中存在的困难着实不少,且是不可避免的,因为建设性的辩论和论证是定义优秀产品的必由之路。不过即使认识到这一点,我也很难把争论当成一种享受。

为了鼓励创新,改善讨论效果,同时降低外界干扰,在作产品决策之前,应该先确定决策要解决什么问题,让大家在以下几个要点上达成共识。

  • 究竟要解决什么问题?
  • 要为哪类人物角色解决这个问题?
  • 产品要达到什么目标?
  • 每项目标的优先级是什么?

继续阅读【8043】产品原则和产品评审团

【8042】产品记分板

一句话摘要:如果你没有办法衡量自己所做的事情,那你就没办法对进行提高。除了衡量之外,建立明确的基准和目标也对激发行动及结果起着重要的作用。

Marty Cagan 发表于2009年6月1日,原文链接,译者:张莹莹 / 审校:徐定翔​

CEO怎么知道产品经理的工作与自己的经营策略是一致的呢?
CEO怎样向产品经理传达业务重点呢?
CEO怎么知道产品经理有没有按照经营策略制订决策,有没有获得实际并成效呢?

令人惊讶的是,很多公司无法回答这些基本问题。大多数公司并不缺乏手舞足蹈的演讲和栩栩如生的幻灯片演示,但是却少有人准确地知道究竟产品经理在做什么,他们的工作是不是有助于这个公司的业务发展。

于是跟风成了最稳妥的“创新”(“只要加上关联Facebook账号的功能,用户就会买账”)。却不清楚这些功能对于公司经营策略究竟起到什么作用。不过不要紧,如果这个功能不起作用,还有一大串的成功产品可供模仿。

我们都听过这句老话:如果你没有衡量自己所做的事情,那你是没办法对它进行提高的。除了衡量之外,建立明确的基准和目标也对激发行动及结果起着重要的作用。

这一点至关重要,不仅仅对于产品线的规划(确保产品方向和透明度)重要,对产品经理及产品团队进行管理时也是这样。

“产品记分卡”是我很喜欢的一种工具,它可以用来为产品经理及整个产品团队建立关键业绩指标(Key Performance Indicator, KPI)。我们用产品记分卡来制订决策和管理开发进度。

我举个例子:

假设你是产品经理,负责为电子商务平台的大卖家提供解决方案。商业策略因公司而异,这里假设你的公司的大部分收入来自这些卖家,因此他们是你们发展业务的关键。这种情况下,你的产品记分卡看起来可能会是这样:

1.    每个卖家的平均营收(鼓励卖家卖出更多的商品)
2.    上架商品的平均促销营收(鼓励卖家促销)
3.    大卖家绝对数量
4.    大卖家的净推荐值(NPS)——(让大卖家满意,留住他们)

确定关键业绩指标以后,该如何建立具体的KPI,以及怎样按优先级对它们进行排序呢?你应该讨论每个KPI的具体设计和它的优先级,以确保你对经营策略的理解是正确的,同时实施产品开发时的做法也是正确的。

产品经理经常抱怨说,他们没办法控制影响产品的所有因素,这样他们怎么能对结果负责呢?有点道理。如果产品处于维护期(只是修改Bug),那就不能要求产 品经理增加产品功能。通常情况下,目标KPI与投入的成直接相关。如果一名产品经理,一名设计师,6名工程师和两名QA,在某个产品上整整工作了一年,那 么你应该知道,这笔投资是期待你做出相当可观的回报。

产品经理不能控制所有因素,这不能成为借口,还与他所处的领域有关。如果产品经理嫌客户数量增长缓慢,他可以向营销部门施压,优先展开网上营销/SEO。 如果没有可以用于制作用户文档的资源,那么他需要和设计师沟通,减少或取消这种文档的需求,或者联系与有这种业务的公司签合同,让他们做这些文档。

产品记分卡能让我们受益良多,我最喜爱的原因是:它可以过滤不必要的功能。如果某个功能与产品记分卡最重要的KPI都不直接相关,那就可以忘掉它了。

其他一些应该注意的问题:

– 经营战略能够而且应该灵活,随时间而改变。例如,前面讲到的我们关于卖家的产品经理记分卡,如果比起增加新卖家,企业更看重发挥现有卖家的作用,那么我们应该调整KPI以反映这一点。

– “平衡计分卡”与产品记分卡类似。我认为它的想法不错,但太过具体和正式。以我的经验判断,它对于大多数团队太复杂了。但如果你的公司已经在使用它了,那么请继续使用,但如果没有的话,建议使用更清晰、简明、可衡量的KPI。

– 有些团队使用我说的这种记分卡,但是每位产品经理的列表上都有20个或更多的KPI。产品记分卡的价值在于帮助使用者集中精力,所以,最好减少KPI的数目,最好不超过五六项。产品经理可以跟踪大量的数据,但每次只应该有几个最优先的目标。

– 记分卡可以帮助团队更好地分工协作。每一位产品经理都应该有明确的工作责任。如果产品经理有太多相同的KPI,你可能需要考虑为他们重新分配职责。

– 每个KPI应该直接对应一个或多个关键业务。这一点应该没有任何异议。每个高管都可以看到这些KPI,并了解为什么它们是产品项目的重点。

– 仅仅创建和跟踪这些KPI是不够的。你需要让整个组织知道他们,以确保每个人——营销、销售、高管、工程师、客服——理解为什么这些是你工作的重点。有时需要调整KPI以适应其他部门的工作。这种情况经常发生在销售、营销和产品部门之间。但是,决定权在你手上。

一旦领导认可这些KPI和优先级,产品经理也清楚考核方式和自己的职责后,就可以使用记分板来考核产品经理的工作了。

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》作者Marty Cagan的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。