【8041】产品营销的价值

一句话概述:本文谈到了产品营销工作最常见的问题,与市场营销的区别,主要职责以及如何做好,感兴趣的继续看详情吧(我忽然发现中小学语文课里概括课文的“主要内容”和“中心思想”原来是在这里用的……)

本文原文在此,由Martina LauchengcoMarty Cagan发表于2012428译者:孙洋

简作为一名市场营销人员,在公司的安排下参与产品X的新版本发布,这个事情公司非常重视。于是,简带着发布清单,召集产品经理约翰碰了个头。在会议上,约翰回答了她的所有问题,在白板上写下了产品的市场细分、以及产品的核心卖点。简做了大量笔记,然后发了一封邮件给约翰,要求他对邮件内容进行评审。

首先,约翰得到的是一篇新闻发布稿。产品特性混杂不清;没有任何市场定位,仅仅是宣布这个产品现在已经上线!now available!);客户推荐序言写得死板生硬,仿佛就是Web2.0机器人直接抓取的。约翰做了大量校正工作,基本上等于重写了一遍。

接下来,约翰从网站上下载了一份产品描述,发现他校正过的新版本特性基本没写上去,因为全都被蹩脚的网站写手给编辑掉了。约翰稍微有点担心,可能简和市场营销的同事们并没有真正理解他的产品。

约翰找到了市场营销部门的老大鲍勃:我们难道还用老的产品介绍页进行新版本发布吗?鲍勃检查了发布清单,所有的事情都列在计划表上,所以他向约翰做了担保:你放心,进展一切顺利。约翰认为,鲍勃的意思是:产品营销只是某个整体市场营销宏伟战略的一部分而已,它们之间唯一的关联是市场需要听到的声音,细节没那么重要。

果然,约翰接到了简的第二轮会议邀请,要求重新评审产品市场定位。他想:该来的还是要来的。简在会议上问到:现在可以告诉我,你希望如何定位产品X,以及需要我们宣传产品的哪些特性吗?

你是否对这种困惑和沮丧的场景感到似曾相识?没错……你并不孤单!也许你也正在忍受来自市场营销部门需求的折磨。

问题

产品营销与企业市场营销的最大区别在于:产品营销只聚焦于特定的产品,这些产品是大多数技术导向型公司的最大资产,正是它们驱动了市场战略以及市场份额的 增长。当公司处于创业阶段、只有一款主打产品的时候,市场营销产品营销没有任何区别。之所以演变为两门独立学科,是因为公司产生了多条产品线、 或者走专业高新技术路线、又或者是公司部门变得更复杂。

职业

我的合伙人Marty写了一篇非常优秀的文章,是关于产品管理与产品营销两种角色划分的必要性(见《启示录:打造用户喜爱的产品》第2章)。本文采用了同样的职业模型。

关于两种角色的系统划分,我还没有发现哪一家公司比微软做的更好,我的职业生涯也是从微软开始的。他们认识到这两种工作通常需要不同的职业技能、以及不同的人才能做得好。产品经理(依照项目经理职位演化而来)定义即将开发的产品。产品营销(依照产品经理职位演化而来、职能较混乱)则确保全世界关注这个产品、以及为什么关注。

正是为什么关注这个部分,需要更多的产品知识以及沟通技巧。要磨炼这种令人信服的战略表达以及信息传达,需要对客户有很深的理解,以及善于分析的头脑,和对整个行业和商业的广泛涉猎,还有——最最重要的——真正理解产品中的各种为什么

仅仅知道一些产品特性或者商业卖点是远远不够的,这只是C级市场执行人员的水准。如果你对客户的为什么与产品的为什么有着同样深入的理解,你才可以基于当前特定的市场活动和目标,对产品进行动态定位。就是这种技能——产品战略应用以达成某种市场目标——以及用一种清晰的方式进行沟通上下的能力,是大多数公司都不具备的。这正是产品营销人的职业领域所在。

产品营销的职责

合格的产品营销人应该掌握如下技能:

· 竞争对手分析(竞争对手正在说什么,以及市场反馈将会如何)
·
市场和消费者研究(这有些超越了我们的范畴,它是一个契约模型,关于人们是如何影响产品转化以及人们对产品的感知)
·
产品沟通/公共关系/社会化媒体(正是这些,使人们如何谈论我们的产品)
·
市场营销活动、广告、Email、互动、搜索引擎、事件营销等等(选择某种营销手段,就要坚持下去到极致)
·
销售支持、销售工具(包括用产品演示以及用所需的产品知识,创建一个有说服力的销售模型)
·
垂直市场/分销/传销方案
·
可量化的营销方案(ROI以及商业目标分解)

在消费品公司中,产品营销由市场活动进行驱动,注重产品的购买、使用、保持和推荐。

在大企业公司中,产品营销注重产品的感知,和塑造产品的竞争领域以及销售渠道。

产品营销工作,填补了产品和企业营销队伍之间的空白,确保准确传达新产品的信息和营销策略。

怎么做?

在我曾经服务过的公司里,通过产品营销的视角,来看待产品计划的必要变更,在整个过程中,总会有产品营销参与产品计划的讨论,来确保每一个产品的努力都换 来了最大的市场回报。请记住,如果人们没听说过一款产品、或者不知道它的重要性、或者并不关注它,即使产品再有价值、可用性再好,那也是白忙乎。

即使在拥有产品营销的组织(大部分典型的企业型公司),由于技能的差异,产品的不同阶段、或只是对远景缺乏同样的理解,产品经理和产品营销同行的关系变得 越来越边缘化。不要让旧习惯阻碍了角色定位的改进,确保产品经理和产品营销同行保持沟通,彼此都能收获更多的价值以及加深对市场战略的理解。

相互适应让产品走上正轨,每一个公司和团体都必须找到一个平衡点,使之为团队力量做出贡献。最理想的情况是,产品经理觉得她的产品营销伙伴是团队里重要的组成部分。同样,产品营销通过产品经理来衡量他工作的价值。

无论如何,要确保全世界都知道为什么你的产品如此重要,并投身于伟大的产品营销!

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》作者Marty Cagan的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。

【8023】产品与营销的合作关系 & 产品10大败因

接上篇《产品管理与产品营销的区别》,这篇是七印部落在《程序员》1103期文章的下半部分。/Marty Cagan,/刘雁 潘希颖 黄捷文。

Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家,曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享,谈到了产品管理与产品营销的区别与合作关系,最后总结了导致产品失败的常见原因。

产品与营销的合作关系

许多公司的产品和营销之间存在问题。这些问题有大有小,严重时甚至会影响公司的正常运作。

从理论上讲,这些问题本不该存在。产品团队努力研发用户喜欢的产品,营销团队试图找到用户,说服他们使用产品。这听起来相当简单,但实际上并非如此。

虽然我强调产品管理和产品营销差异很大,最好由不同的人来担任,但并不是说营销不重要。此外,仅仅物色到产品人才和营销人才还不够,他们还必须有效合作,拿出行之有效的产品方案和营销方案应对市场竞争。

产品和营销之间的合作关系主要涉及以下三点。

首先,为了吸引潜在用户访问网站,必须慎重考虑营销文案的内容,务必做到简单明了、容易理解,同时引人入胜。

其次,充分了解目标用户,高效地把网站(产品)的营销信息传递给他们,最好让用户协助进一步传播营销信息。

最后,在网站上安排具有吸引力的内容,吸引首次访问网站的用户。网站或产品必须符合营销文案的描述,至少要达到基本的用户预期。如果能超出用户的期望,当然更好。

为了获得预期的效果,以上三点都必须处理得当。

如果营销文案描述的内容与实际产品不符,用户首次访问网站后,就不会再回来。这种情况太普遍,可能是因为产品不具备吸引用户的价值主张;也可能是因为营销团队理解的价值主张与产品经理的有出入(如果是这样,不能全怪营销团队,产品经理可能需要修正产品的价值主张);还有一种可能是考核营销团队的标准有问题强调尽可能多地吸引潜在用户(而不是培养忠实的客户),因此营销团队过分看重营销文案的轰动效应。

无论产品多好,如果营销文案不够出色,用户无法充分了解产品,就不会前往网站一探究竟。再好的产品,要写出简单明了、容易理解、引人入胜的文案也非易事。文案既要向潜在用户介绍产品、宣传产品价值,又要避免信息过多,让人无所适从。我建议营销文案只突出1~2个最能吸引用户的功能和特性,不必面面俱到。

即使营销文案和产品都很优秀,如果没人阅读、没人使用,也无济于事。营销团队唯有理解不同目标用户的需求,知道如何将令人信服的产品信息传递给用户,才能制定有效的营销计划,发挥作用。

所以这三点都必须处理得当。你需要合适的价值主张,以及与之匹配的产品,还需要针对目标受众进行宣传。要做好这三件事,产品团队和营销团队必须通力合作。

产品失败的十大原因

我这里所说的失败的产品Weak-Product)指的是那些没有实现自身目标,不能为公司创造利润或促进业务发展的产品。

缺乏产品愿景。产品失败的最大原因很可能是产品团队只关注产品功能,没有树立明确的产品愿景,缺少战略性思考。

由其他部门主导的产品路线。产品失败的另一个常见原因是由公司其他部门(如营销部门、客服部门、运营部门、财务部门等)决定采取什么样的产品路线。产品团队往往受到限制,无法完成自己份内的工作。

缺乏快速尝试学习的产品文化。成功的产品来自持续的学习和积累,但很多公司缺少快速尝试学习的技术和文化,而这些对迅速拿出有效的解决方案非常有必要。

糟糕的用户体验设计。好产品靠设计,需要公司有很强的用户体验设计能力。从项目启动的第一天开始,就要考虑交互设计及视觉设计,让设计师在团队中发挥关键作用,而并不是把他们当作团队的附庸。

缺乏对客户的深入了解。很多公司与客户的交流太少,对客户的理解非常浅薄。除了用户调研、用户服务报告、用户讨论会,还应该更频繁地、面对面地与用户交流。产品团队必须成为对用户了如指掌的专家,否则产品成功的可能性不大。

缺少探索(定义)产品的流程。失败的产品公司,一般是由管理层、股东、客户、产品经理提出某个想法(通常是某个功能),然后产品团队把这个需求转化成某种形式,交给开发团队开发,完全略过了探索(定义)产品的过程。

缺乏真正的合作。成功的产品要靠用户体验设计团队和开发团队的良好合作。尽早摒弃以下这种偏见:产品经理提出需求,然后设计师设计,最后开发人员实现。在这种情况下,开发人员参与项目太晚,无法提供更好的解决方案。开发人员最清楚什么是可行的,让他们最后介入项目绝不明智。

只关心于发布日期和功能,不关心业绩。公司容易过分关注发布时间,而不是业绩。有可能每周都发布新版本,但业绩完全没有改善。公司关注的应该是业绩。我并不是说要放慢迭代速度,而是强调业绩才是最重要的。

缺乏魄力。成就伟大事业必须冒风险。虽然有方法降低风险(保护企业的品牌和收入),但风险仍然存在。有时是团队不敢于冒风险,有时是领导者。很多企业被恐惧阻挡了发展。

不称职的产品经理。如果产品经理主动性差,执行力弱,对技术和业务缺乏理解,自然会导致产品失败。

当然,实际情况不会是非白即黑,往往有程度上的差别。不妨根据以上十点重新评估你的公司,尝试改变不足之处,增强产品的优势。

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【8022】产品管理与产品营销的区别

《启示录:打造用户喜爱的产品》终于从印刷厂里出来了,正在运往当当仓库的路上。七印部落在《程序员》1103期发表的文章,我转一下。/Marty Cagan,/刘雁 潘希颖 黄捷文。全文太长,分两次发,不占用大家太多的假期时间,:)

Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家,曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享,谈到了产品管理与产品营销的区别与合作关系,最后总结了导致产品失败的常见原因。

产品管理与产品营销的区别

业界权威指出市场上多达九成的产品未能实现既定目标,因而是失败的。即使你的产品不在此列,我依然觉得大多数产品构思拙劣、尚不成熟,可用性差、毫无价值的产品随处可见。

导致产品失败的因素很多,我会尝试从不同角度分析其原因。但我一直认为,最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清,担任这项工作的人缺乏专业训练。我一直在思考这个问题,因为它触及了产品经理的核心工作职责。

产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。两项工作天差地别。

为理清职责,我坚持为每款产品指派一名专职的产品经理,负责定义产品(将产品需求和用户体验设计相结合)。然而我发现企业常常会陷入以下三种误区。

由市场营销人员定义产品:由产品营销经理或所谓的产品经理负责收集高层产品需求,然后直接交给开发团队开发。这种方式忽略收集详细产品需求的步骤,回避探索(定义)产品的艰难决策过程,也绕开了用户体验设计。

两人分担定义产品的工作:定义产品的工作分给两人完成,产品营销人员负责高层商业需求,产品经理负责低层产品需求。

一人兼任两项工作:产品营销人员兼任产品经理的工作(有些公司称这类人为产品经理,有些公司还是叫营销人员)。

下面分别讨论这三种情况及其引发的问题。

由市场营销人员定义产品

这种情况很容易辨认。这类产品经理可以为产品团队提供市场营销资源、制作数据表格、培训销售队伍、为产品命名和定价,但是一旦涉及定义产品的具体工作,他们就无能为力,只能袖手旁观。我推荐大家工作之余看看呆伯特(Dilbert)系列漫画,作者用了大量笔墨描绘这类产品经理

这类产品经理或许擅长市场营销,但是对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。除非他们不但具备营销技能,还掌握管理产品的方法,那么产品还有成功的机会,否则只能寄希望于其他人(比如主程序员、交互设计师、公司高管)挺身而出,担起真正意义上的产品管理工作。然而,更常见的情况是产品从一开始就因此陷入了麻烦。

我第一次接触产品管理工作时,遇到的就是这种棘手的情况,从而导致我以前对产品经理没什么好感。幸亏后来遇到一位贵人,他让我明白了产品经理的真正职责。从那时起,我就开始强调产品经理的作用,并致力于重新定义产品经理的工作职责。

两人分担定义产品的工作

没人单独负责管理产品,这种情况也很常见。产品营销人员(有时被称为业务责任人商务产品经理)负责收集高层业务需求;产品经理(在敏捷开发团队中也被称为技术产品经理产品责任人)负责收集低层产品需求。

问题在于两个人都不是真正的产品责任人,没人对最终的产品负责。而且这种模式是基于错误的观点,即认为可以脱离具体需求(尤其是脱离用户体验)定义高层需求。

这种模式让产品经理的工作蜕变成制作各类文档,不但令人沮丧,而且限制创新思维,很难做出成功的产品。

大公司由于业务部门较多,很容易陷入这种管理产品的模式,它们常常为此苦恼,却找不到原因。

一人兼任两项工作

很难找到同时具备产品管理能力与产品营销能力的人。管理产品与推广产品都对产品的成功至关重要,都需要专业的技能,但两者的要求大相径庭。虽然我认识一些能够从容驾驭两项工作的天才,但这样的人少之又少,而且这种团队模式的扩展性很差。即便是最简单的产品,也应该由专职产品经理投入全身心进行管理。让产品营销人员兼任产品管理的工作,即便他具备两种技能,也没有精力把两边的工作都打理好。

开发企业级应用软件的公司,由于非常倚重销售,最容易出现这种问题。销售代表原封不动地把大客户的需求传达给产品经理,再到开发人员。不用说,这样做很难开发出有价值的、可用的产品。

上述三种模式背后都有其原因,认识这一点很重要。很多公司没有意识到错误的模式给它们带来了多大的损失。它们浪费时间,开发出的产品却不是客户想要的,或者只能勉强使用。

解决方法

要解决这些问题,必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。产品经理负责详细定义待开发的产品,让真实的用户验证产品。产品营销人员负责向外界宣传和推广产品,包括产品定位、产品动态、产品价格,负责产品发布,为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动(如在线营销)、促进产品销售提供支持。

请注意,我这里强调产品管理重要性,并不代表产品营销不重要。恰恰相反,我认为产品营销很重要,好的产品营销可以创造巨大的价值。只是这与讨论产品经理职责关系不大。

产品经理和产品营销人员应该经常沟通、展开合作。一方面,营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源;另一方面,产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源。

最后,无论头衔或者组织形态怎么变化, 我相信所有成功产品的背后都有一个全权负责定义产品的人。

请记住:如果产品经理定义的产品没有价值,不具备可用性和可行性,无论开发团队多么出色也无济于事。