【8019】俞军给淘宝产品经理的分享

我听的是二手的,所以,你看到的是三手的,其中能有多少准确表达了俞军的原意,我也只能呵呵一笑了,下文去掉了与任何公司业务有关的内容,会上是问答的形式,希望引发大家的讨论。

谁说了算

  • 产品和运营谁说了算?谁了解用户谁说了算,职位不重要,分工不重要,权威是通过一次次做出正确的判断积累下来的。如果你告诉我老板说了算,如果确实他更了解用户,我认了,否则,问自己能否忍?不能忍则建议离职。

产品的发展

  • 产品一开始肯定没有架构,有也是扯蛋,就是目标很明确的解决某些用户的某个需求,产品大了以后,想做的事情会越来越多,需要取舍,这个需求催生了产品架构,它是为了防止做偏的。
  • 产品一开始要满足某些用户的某个需求,然后吸引新用户,吃人口红利,接下来就只能卖更多产品给同一群人,满足目标用户的其他需求。

首席架构师

  • 淘宝是否需要产品的首席架构师?不是需不需要,而是有没有人有能力做的问题。

公司留人的关键

  • 愿景是否一致,对高级人才最根本的吸引;工作施展的空间,合作的人是否靠谱;个人待遇,很实在必须考虑。

产品经理的个人成长

  • 产品一开始只有一个产品经理,长大了以后,会变成一个产品经理加上一群也叫“产品经理”的螺丝钉,时间长了螺丝钉发生分化,一部分变成“真正的”产品经理,一部分继续乐于做螺丝钉(也挺好,有人愿意,公司也愿意),一部分转岗。

为什么是淘宝

  • 百度和腾讯产品的成熟度远远超过淘宝,现在淘宝的成熟度很像0506年的百度,但也已经太大了。现在的淘宝产品经理能动性大,个人授权较大,影响大,所以招聘时要更谨慎。百度已经进入螺丝钉阶段。

有关大局

  • 信用是中国最缺的产品,电子商务可以部分解决这个问题,可以减少社会的压迫和剥削。

怎么招人

  • 让应聘者写一份产品分析文档,就是你现在正在做的产品,其实这就是招他进来后要他做的工作。考察候选人:看问题的角度,如何收集信息,结论是否客观,能否抓住产品的关键点。
  • 对于应聘者是否原创的疑问,俞军的回答很牛逼:我是这个世界上最熟悉这个产品的人,网上关于我做的产品的所有评论我都看过,任何候选人只要抄一句话,我都能一下子看出来。

做产品的关键

  • 据说是散会的时候,把大家又叫回来,说了几句:一开始需要热血和激情,非常理想主义,之后体会到产品规划要尊重每一方的利益,制订产品长远发展,要理解产品生态链,平衡各方。基于利益的合作才是可以长期发展的。

【7033】在淘宝大半年的零散体会

我们是做产品的么

  • 我是做产品的么?这个问题好像很无厘头,但想想本质,其实我对自己的定位并不是做产品的,而是解决问题的,如果一个问题,分析下来,可以借用现成产品、调动其他团队、整合已有工具,那么,我何必自己做一个产品呢。
  • 但是,如果公司对PD的考核,更多的看重他做了什么“实体的产品”,也难怪大家总想自己做个什么了……所以,是否可以更多的考核他解决了什么问题?貌似抽象了点,更麻烦了点。

如何在团队中定位

  • 虽说有人认为产品经理不应该有什么“业务方”,但大多数做产品的生存环境里,业务方总是一个强势的存在,我们不必纠缠这样的人到底算不算“真正的产品经理”这种文字游戏,直接去面对现实。
  • 如何与强势业务方合作,首先我还是认为不能对抗,于事无益。其次,分析对方强势的理由是什么,如果是基于逻辑、基于更多信息量的强势,我让步。如果是基于感性的强势,再细分,如果历史经验证明其“直觉”很准,我让步,活到这个年纪,确实要承认有些事情不是科学解释得了的。如果历史经验证明其“直觉”一般般,我就只能非暴力不合作了。但,除去性格因素,作为一个理性更多的人,我觉得产品团队里大多数都是这样的人,强势的来源是什么?应该是如上所述的信息量和逻辑能力,这里面可以提高的东西就多了。
  • 在老板定方向、技术做项目管理、交互/用研都有更专业团队的情况下,我们的定位是什么?做产品可以抽象为解决问题。具体的问题解决阶段,已经有人实施了。而问题的提出,也有老板了。我们能做的,就是问题的定义(明确老板想解决的问题)、分析(找到问题的本质)和分解(分成更利于解决的子问题,区分优先级)。这似乎就是一个“需求分析师”,做好了也不容易。

心态调整是关键

  • 到淘宝后,碰到了一些新问题,必然的,回忆自己的经验,没有找到解决方案,这对我是好事,可能对公司不是好事,所以风险在公司,也正因为如此,自己会有很大的压力和负罪感,只能靠自我调节。
  • 想做点事,太难推动,最后发现平日做的都是一些自己都觉得没价值的、鸡毛蒜皮的小改动。于是,好几位在业界很活跃,或者说很有想法的同学走了,有想法难以实现,实在是难熬。但是,有点基本功的人,想要再提升,就要靠融入了,抱怨没有用,所以,只能先用一个足够长的时间去理解环境,一年都不算长。

有关淘宝这个系统

  • 很多人都很痛苦,但其实大家都很好,这不是人的问题,而是系统的问题,我在淘宝外围观的时候已经体会到。一个系统足够复杂以后,必然产生类似自我意志的东西,这时候作为个人,只能顺应,或者积极一点说,是“引导”,任何想挑战的人,就好比在一个巨大的机器里,一个齿轮想要转快一点,结局只能是自己的齿被折断。当然,你可以选择换个机器,那也是有风险的。

绕不开的价值观

  • 价值观的冲突,越来越感觉到自己对于自由意志的渴望,举个例子,去年910号的淘宝年会上,大家一起起立,宣读《大淘宝宣言》的一刻,我其实是有点不情愿的,因为没有给我们时间,去看宣言的内容,就逼迫,更准确的说是诱骗大家去认同。当然,事后我会去看《宣言》,写得很好,我很认同,但我仍然对当时的体验感到不爽。
  • 我希望每个人都能自由的选择自己的价值观,不只是不被胁迫,而是要在选择时完全不会感受到压力,不会被有意或无意的引导。不过,在一个组织里,如果你选择继续待在里面,就需要磨合。
  • 再举个例子,对马云同学的那句“不加班是对的,加班也是对的,只有完不成工作是不对的”,我更希望是“不加班是对的,加班也是对的,只有做自己不喜欢的事情是不对的”。

知道与做到

  • 到了一定年纪之后,对于大部分事情,该知道的都知道了,而每个人只能做到很少的一部分,这时候,努力、奋斗的作用其实已经有限,而是性格、价值观使然。但,不是说不用努力了,个人的主观意志还是能缓慢的改变一些事情的,但前提是坚定不移的向着一个方向一直走下去,这个过程本身就很愉快,也许叫“挑战自我”或“自我实现”神码的。

以上内容是在一次产品周会上的分享,公司能有氛围,让一个员工愿意分享这些内容,已经很不错了。

《三双鞋》读书笔记:利润-激情-使命-幸福

最近,看了一本叫三双鞋(英文名感觉更好:Delivering Happiness),是zappos老大谢家华的自传,就是被amazon收购的那家卖鞋的公司。看的原因,一方面是因为自己在负责淘宝商城名鞋馆,更重要的是不少朋友推荐了此书。

书的内容分三段递进:

利润:初级阶段,为了自己的短期目标而奋斗,怎么样扩张快、能赚更多的钱(或者达成某个目标)就怎么做。

这段谢家华讲了很多小时候的故事,以及他卖掉的第一个公司的“失败”经历——我勒个去,23年时间,做了一个名为“交换链接”的公司,以2.65亿美元卖给microsoft的“失败”经历。

激情:还是为了自己,但注重长远发展,靠“文化、价值观”驱动。

zappos文化一个有趣的小例子——开机登录时,有一个认同事的小程序,输完密码以后,会跳出一张同事的照片,下面有几个名字,你要选对了才能登录电脑。

激情是一种群体的幸福,摘录一句:“人们只要能够在形体上协调一致,把自己置身于一个更大的集体中(因此会暂时失去自我),就会感受到更大的幸福。”这让我想到了“群体极化”和乌合之众,好么?不好么?

使命:开始产生“普度众生”的感觉,自己做的事情已经不重要了,心中有了更坚定、更持久的,利于一个更大群体的目标。类似于“马斯洛需求层次理论”里的自我实现。

谢家华在书的很后面提到,他找到了做zappos之外的意义,甚至与投资方产生了文化冲突,真是因为这个原因,公司才和amazon联姻。

“我们发现自己实际上正在改变其他公司和其他人的生活。后来,这种想法慢慢地沉淀下来,让我们意识到我们可以做比经营zappos本身更加有意义的事情——我们可以改变整个世界,不仅仅是在zappos改变做事的方法,也可以帮助其他公司改变他们做事的方法。”

但,谢家华也强调了关键的一点——并不是要别人学习zappos,而是通过这个过程,自己悟道。

书的最后,谢家华谈到自己对幸福的感悟,终极的幸福和钱、权、利都毫无关系,而是来自四点:

感到有控制力——增强自己的“存在感”。

感到进步——正向反馈的刺激。

连通性——群体,和一群互相认同的人在一起。

愿景/意义——自己做的事情,成为更广阔事业的一部分。

====================================

另,摘录了一句和有关“分享”的观点,很认同,并且我现在也是这么做的:

只分享自己有激情、熟悉、真实的话题,接到邀请时的解决方案:我会让他们知道我只谈论某些主题,它不见得与会议的总主题相匹配。然后我会让邀请者去决定是否可行。

不可行的话,无论有多少钱、有多少潜在机会,都礼貌谢绝。

所以,我现在只分享一些给“-11岁的产品经理”们的东西。