2015小结

2007总结 2008展望(可惜msn的space已经死了)

2008年小结,我想,我就从这里开始

2010年1月2日晚:我的2009

新年快乐,2010年小结

2011的最后一天

2012过去了

我的2013

2014完

……

以上是从2007年起,我每年的小结,有兴趣的可以回顾一下。

2015年又该回顾一下,想到哪说到哪,开始吧。

 

今年的关键词:创业,虽然投入不像一些真正的创业者那样All in。做了几件自己是合伙人的事情,以开始的时间先后顺序为准:

 

「好产品」创始人,自己投了钱,年初开始,4、5月开始遇到瓶颈,因为这事情只有投入没有回报,6月App又被苹果的应用商店强制下架,所以7月开始减少投入,先在一边放着。

「良仓孵化器」,自己投了钱,创始合伙人,3月开始,最近,刚引入了一轮外部投资,所以,从账面看,这笔投入已经翻了几十倍,不过只是纸面。目前,在杭州梦想小镇有5000方左右的场地,引进了50-个团队,不少都已经拿到了下一轮,明年继续在杭州扩几个地方。

「B12」,9月开始作为合伙人加入,这是个科技媒体+活动组织,品牌名称挺有意思的,值得一说,最早诞生在杭州的西湖国际B座12楼,搬家后赋予了创业者「Born in 12weeks」的含义,B12也是维生素中很特别的一种:唯一含金属元素的维生素;自然界中的维生素B12都是微生物合成的,高等动植物不能制造维生素B12;是唯一的一种需要一种肠道分泌物帮助才能被吸收的维生素;是B族维生素中迄今为止发现最晚的一种。

「小得」,9月启动,创始人,「你身边的实战经验:真实、轻快、获益」,是一个聚集知名案例操盘人,送他们去企业内做分享交流、咨询顾问的平台。目前产品有了雏形,也拿到了几十个杭州的标杆客户,即将开始更大的投入。

(对上面几件事情感兴趣,可以通过文末的二维码,在我的公众号「菜单-服务品牌」里看到更多信息。)

 

所以,上面这些事其实是一个小生态,我的创业方向,就锁定『创业服务』领域了,可惜,这并不是一个很大的市场,在赛道的选择上,个人兴趣任性了一把,估计投资人很不喜欢这样的创业者,而且,我还想在杭州过舒服日子。

 

最大的问题,是需要一位市场运营方面的合伙人,最近一年一直在寻找,但一直没找到很合适的,这是很长阶段最重要的事情。

 

操作层面的大挑战,是跨职能团队的管理,原来虽然也带过人,但都是产品经理,是自己很熟悉的领域,现在,需要同时带着产品、设计、技术、运营、市场……等,麻雀虽小,五脏俱全,逼着自己各方面都要懂一点。

 

其他事情,好像做得比较少,偶尔去讲讲课、做点咨询,也算生活的调剂,比如可以乘着去山西移动讲课,顺便在平遥古城住两天。

 

对了,《淘宝十年产品事》这本书,有了新的尝试,和印度一家出版社勾搭了一下,即将推出英文版,并且还是用网络协作,众包的方式。

 

书看得不多,刚才去豆瓣数了一下,居然只有7本,我认识的人今年写出书的都不止这个数了,囧。明年还是要强制留一点看书的时间。

电影看了不少,这个行业确实在很快的发展,还看了几场戏剧,开心麻花的,还有惊悚的……

 

问:2016最大的愿望是什么?

答:资源整合的能力,努力做一个对身边各种人、机构都有用的人。

 

差不多絮叨完了,最后,同学们新年快乐~~~

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人,『小得』平台创始人,『好产品』平台创始人。更多信息可以扫码关注。

iamsujie的公众号二维码
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【3022】初创团队项目管理的一些实践

这次说说产品技术、团队、项目管理相关的话题。

今年初,我玩了一把最简 & 异地的团队,一位兼职设计师(做视觉+交互+前端)、一位兼职技术(服务端+Web)、一位iOS客户端开发,他们在北京,剩下的角色全是我,在杭州。

 

当时的体会,人少确实减少了沟通协调的损耗,但,异地不在一起办公的阻隔、兼职导致的“时差”问题(部分人晚上、周末才可以干活),更麻烦。而且,这样的团队有个前提——必须是成熟度很高、很职业的选手。你很难在本地一下子找齐,全职开干。

 

这两个月,又玩起另外一种,团队角色略多,集中办公,但大家的经验都不太丰富,多为1~3年,没经过专业训练的新手。一上来,花了很多时间跟大家一起定规矩,规矩一定要求,但一定不能复杂,下面分享一下这个简化的产品流程与项目管理方式,如图。

简化版的项目管理流程
简化版的项目管理流程

 

角色的简化

根据事情、团队的现状,做合理的简化,这个还是挺考验经验的,必须见过分工很细的团队,然后理解每个角色是怎么一步步分化出来,设置的目的,才能做好。比如现状对于“小得(项目名称)”,我们的做法是:不区分交互和视觉,无专职测试而全民测试,无运维DBA等细分全部开发承担,前端还是单列出来,所以一共是四个角色:产品、设计、前端、开发。当然,对于最简团队,还可以再去掉一个,产品、设计、开发这三个角色是不可或缺的,注意,是三个角色,不一定是三个自然人。

 

流程的简化

同样,需要见过更复杂的流程,知道每一步是为了防止出什么状况的,才能合理的简化。最低要求,四个关键节点,这些节点是除了产品技术团队、市场运营的关键人也要参与的,我觉得是没法再砍了。

立项会议:确定目的,为什么,做什么;

需求评审:确定怎么做(对于小于2周的小项目,可以和立项会议合并,总体时间控制在2小时以内);

功能评审:简单的讲,就是在测试环境下演示一下产品,确定做出来的是不是团队要的(1小时左右搞定);

发布上线:确定是不是用户要的,用户还要什么……获取反馈,形成闭环。

 

两个分支流程:

变更:一开始可以简化成某个人拍板决定,是否接受变更。

日常:即零散的小需求,只掌握一点,所有需求必须经过产品,不能运营直接找开发,确保产品经理知道所有的需求信息。

 

文档的简化:

几乎可以只有PRD、设计稿、代码三件套。其他都用看板与立会解决。然后,特别强调一个,沟通计划,绝大多数问题都是沟通问题。大家要约定好,是每天开会?线上选一个协作工具?写周报?……这个问题不解决,后面补课一定补得你不要不要的。

 

看板与立会的实际应用

 

研发项目过程中,我们发现还是最原始的看板和立会好用,先说看板里用到的基本元素——任务卡片,也就是一张便签。

任务卡片
任务卡片

 

任务描述:一个词+一句话(如果一个词可以讲清楚,可以不用一句话),比如前端同学写的一张“Detail页面制作”;产品同学的一张“后台订单管理需求细化”。

工时评估:对于2~4周的项目,精确到1~4小时的粒度比较合理,如果一张便签的工作量超过8小时,则需要分拆,这个评估,一开始不准确没关系,每天都会回顾,好好做肯定越来越准。

Deadline据说Deadline是第一生产力,写明日期即可。

优先级:实际操作过程中,并没有写,当任务越多的时候,越需要。

 

三个角标算是个小创新:

左上表示延期,少量延期是正常的,也是允许的,但要监控。如果发现多数人出现大量延期,则说明计划制定不合理,需要调整,如果发现少量人出现大量延期,则更可能是个人问题,需要延期人自己加班赶上进度。此点团队要达成共识,让别人等、浪费别人的时间是可耻的。

右上表示突发任务,少量的突发是正常且允许的,但如果有大量突发,则说明计划不足,没有经验,或者有『外力』经常干扰项目进程。

左下表示持续任务,可以一直贴在Doing里,比如对产品人员来说的『处理用户反馈』,非持续任务都应该每天从Doing到Done。

右下角标备用,敏捷的基本思想就是方法论边做边优化,团队一起来。

多种颜色的卡片也可以灵活应用,比如我们现在只有4个角色,正好4种颜色——产品、设计、前端、开发。

 

有了便签,然后我们来制作看板。

看板
看板

    

横轴Todo、Doing、Done

Todo里的是本项目内需要做还没做的事情,只需要明确便签的部分信息:

任务描述:可以概括,比如『手机版的设计』,特别是比较久以后要做的事情,在便签从Todo进Doing时拆分即刻,并废弃掉旧的便签。

优先级:结合工时评估一起,判断每天应该拿哪些便签进Doing。

工时评估和Deadline可以在便签从Todo拿进Doing的时候同步确定。

如果Todo里便签过少,则说明对未来要做什么没有计划,或者,说明当前项目进入尾声。

 

Doing里表示当天要做的事情,如果便签过少,或者工时加起来远远小于8小时,则说明工作安排出问题了,当然,通常一天平均算5~6小时是合理的。做得好的话,每天贴3~5张便签,有一些是必须要完成的,有一些是可以冲击一下的bonus。

 

Done里是已经完成的事情,随着项目的进行,越来越多,记得最后收集起来归档。

 

纵轴分角色,每个角色里再分不同人,在Todo阶段的便签,有些是只确定角色,不确定谁来做的,比如开发的任务『搭建测试环境』。

 

每日立会(叫立会,就是一起站着开会的意思)

每天固定时间,可以是早上一来,或者每天下班前,每周换人召集、主持。

今天做了什么,一边说一边把Doing里的拿到Done;明天要做什么,一边说一边把Todo里的拿到Doing。

会议时,每个人要特别关注需要互相配合,有前置依赖的任务。

 

还有些信息也可以写在看板上,比如当前项目的几个关键节点的日期(功能评审、发布上线),本周立会的主持人是谁(每周轮换),当前看板信息已经更新到哪一天等。

 

每个项目完成,也是会做一下回顾的,看看管理方法上有哪些“好的需要保持的;不好的需要改进的”。

 

Over,可能你也看出来了,里面有大量Scrum的本地化。

 

PS:此实践中提到的项目,是一个知识经验相关的企业服务,有兴趣的可以通过如下二维码关注。

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人,『小得』平台创始人,『好产品平台』创始人。更多信息可以扫码关注。

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【5023】创业团队,撕撕更健康

理想的创业团队,当然是熟识多年,底层价值观相同,方法论、能力互补的一群人,但这群人不会一开始就出现,必然经历『借事修人』到『因人成事』的转化。今天就说说在『借事修人』的阶段,可能出现的问题以及应对方法。

 

不管怎样,事情要开始,总能各种凑齐一个看起来可以开干的团队,如果这点都做不到,那也就确实不要强求继续。大家并不是很熟的时候,做起事来总会一团和气,但过一段时间,每个人都会发现,事实、结果,并没有想象的那么美好。

开始进入频繁撕逼的阶段,大家都在找合适的档口发泄自己的失望和不满,当出现这种情况的时候,就说明有些务虚的事情漏做了。

 

大公司里的专业HR可能会更早意识到,然后提醒业务伙伴,但对于创业团队,只能靠老大自己发现。这里面的原因,是一些底层的东西并没有达成一致,观念冲突,团队信任与理解,知已不知彼,没有默契。

 

大家需要聊聊,在什么场合下聊?

很关键,这是默契的第一步,要找一个大家都很想聊聊的场合,就好比恋爱中的男女,吵过架,一阵沉默,然后一个人说『聊聊吧』,另一个点点头。而不是,某天一起吃饭,一个人很开心各种唠叨,另一个一直沉默,然后突然说『我想和你聊聊』,这就很不默契。

所以,比较和谐的场景是,某天下午,又是一个具体的业务问题,从讨论到开始撕逼,到开始各种上升、各种抽象……错过了晚饭的点儿,有点筋疲力竭的时候,老大问一句『晚上都没事吧?一起去吃饭,我请客』,就是一个不差的开始。

 

非工作时间,非工作地点,更容易敞开。这时候和大家一起聊这样几个方面,每个人要说给其他所有人听。

 

首先,为什么来这个团队?具体到:

每个人的理想,若干年后,希望自己在做什么,稍微落地一点,希望三年后项目如何?

大家可能会从小时候的一些故事说起,然后告诉大家将来想做投资人?想开心理诊所?想开咖啡店?想……可能,大家其实有些共通之处,互相会问问为什么这么想,如果大家说的太像『退休后的生活』,可以稍微往回拉一拉,说说最后一份职业可能是什么?你会发现,不太会有人真的把现在做的事情当成一生的事业,而是一个阶段性的里程碑,所以,可以落地聊聊,希望三年后,如果项目成了,你想象中的样子是什么。

每个人的底线,一年后至少收获了什么?

我是一个过于理性的人,所以不管怎么鸡血,我都会认为,大部分事情是没法达到预期的,除非你预期过低。那么,大家说说自己,如果事情没成,这一年,我们假设给自己设限为一年,底线是『至少收获什么』。也许是能找到一份比现在工资Double的工作,也许是提升了某方面的技能,也许『借事修人』,练出了一支能成事的团队……但,不能一无所获。

 

然后,对团队有什么帮助?我们守住底线,奔着理想去,你在这里,你得让大家知道你是有价值的,大家也需要知道你的价值。

你能做什么?表示过去的能力。

过往做过的事情,表示哪些事情可以比较快的上手,比如会App的渠道运营,会SEO……老大把每个人找来,对每个人相对了解,大家的一些私下聊天也会有,但团队两两之间可能互相并不清楚对方能做什么。

在发挥优势的基础上,没人想一成不变,还需要了解——

你想做什么?表示将来的意愿。

希望在什么方面提升,比如想在线上线下的活动策划上有提升,以便对运营岗位有个更全面的把握,大家可以一起看看和个人的长远目标是否契合。知道对方想要什么,配合起来才更顺畅。

 

继续,看气氛到没到位,到位了可以继续,问题暴露,批评与自我批评。

如果项目失败了,最可能的原因?

比如现在团队实力还不够,没能及时引入合适的人,或者大家成长不够快,使得事情会僵死在一个不好不坏的程度没法突破,甚至,初始的股权结构不合理,到某个阶段可能会让团队散掉……

可以抽离出来以第三方的视角看,最终我们会发现,绝大多数还是人的问题,大家能一起意识到就好。

 

最后,共同提出最多3点务虚层面(非业务本身)的改进方案。

比如决策机制,从原来的『核心团队共同讨论,直到达成一致』到改进后的『核心团队共同讨论,最终某个人拍板,然后执行』。

再如,核心团队每周必须聚餐瞎聊一次,都可以。

 

很多务虚的内容,『是什么』其实不重要,『每个人参与,达成共识』更重要。

 

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》,现在做创业者服务,良仓孵化器创始合伙人,“好产品平台”创始人。更多信息可以扫码关注。

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