【7052】《创新者的解答》另一部分笔记

世界杯开始了,总觉得日子有些不同,虽然只是每天睡觉前看一会儿集锦。偷个懒,继续《创新者的解答》后半段读书笔记,比较零散。

 

开篇,一个很有趣的例子:

你去看医生,在你描述自己的症状之前,医生就塞给你一张处方,告诉你:“这种药,吃两片,明天早上再打电话告诉我你的情况。”

“但是你怎么知道这药对我有效?”你会问,“我还没告诉你我的毛病出在哪儿呢。”

“怎么会没效果?”医生回答,“我最近的两名病人都是靠这个药治好的。”

没有一个精神正常的病人会接受这样的治疗。但是在现实中,很多管理者却常用这样的态度来对待创新。

 

对市场细分,不应该按照用户群体,而应该按照(用户需求的)场景。当了解了一个产品是被用于完成什么任务(也包括了解这些产品在哪些任务上无法“物尽其用”)之后,创新者们对于如何改良产品就有了一个清晰的思路,他们知道如何满足客户的期望,从而打败“真正的”竞争对手。要摒弃那些和“任务”无关的改良工作。

“行业”的概念是时变的,通常只是一个不完善的对用户需求场景的分类法。

 

对于在市面上“不够好”的产品,内部开发更有优势,而外包(或者说是专业、独立的生产方式)则适用于那些“好得过头”的产品。

Apple的封闭模式,在早年产生了优势,是因为行业的不成熟,当然,Apple的厉害之处,就在于重新发明了手机,生生把一个看似成熟的“好得过头”的行业打回“不够好”,或者说,细分出一个不成熟的市场。那么,随着时间的推移,开放的Android必然逐渐占据优势……

一般的规律:企业在整合价值链中的所有接口后,就能够在性能“不够完善”的市场竞争中繁荣壮大。在整个行业增值链中,这样的情况会多次发生。这就意味着一个行业中通常不会仅仅是分散型企业占上风,也不会仅仅让整合型企业把控全局。而我们通常能够根据时间的推移来预测出整合和非整合的竞争优势所在。公司内的BU划分与职能划分亦如是。

竞争力的本质在于实现客户价值,而不是制作自擅长的事。品牌,在整个价值链上最能凸显价值的,是“不够完善”的产品市场区间。

 

在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能,在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。

谋划型策略(主动)与应急型策略(被动):在未来形势不明时,或不知如何选择正确策略时,应急型流程应占据主导地位。一个企业早期几乎总是这样,处于领先地位的企业才有资格谋划。一旦取胜的策略已经明朗,谋划型策略就该占据主导地位,因为在这些情况下策略执行有效与否往往是成败的关键。

 

90%以上的成功的创新业务发展史,往往不是最初策略,关键在于,有没有资源进行第二次尝试。

无论是企业资本家或风险资本家,一旦他们的投资环境发生改变,要求企业快速做大,企业成功的概率都会明显下降。So,耐心等待成长,积极追求利润。

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【7051】有关“资源、流程、价值观”

作为《创新者的窘境》的后续,前两天终于看了《创新者的解答》,一如既往的精彩。读书笔记都可以有好几篇,先说说书里提到的“资源、流程、价值观”。

 

资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金,以及与供应商、分销商、客户的关系。公司将资源投入转化为产品或更大价值的服务的过程中,组织也随之创造了价值。人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是流程,流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展,以及补偿、资源分配的实现方法。价值观(意愿)是员工的优先决策标准,他们以此判断一份订单是否有吸引力,某个客户是否比另外一个客户更重要,某个新产品的想法是否有可行性或不着边际等等。

 

资源和流程往往能决定了组织的能力范围——我们能做什么,而价值观往往代表限制——我们不想做什么。从价值观出发,可以派生出一个很重要的东西:产品原则

定义执行某项任务中操作流程可行性的同时也定义了该流程在执行其他任务中的不可行性。如果一个组织没有多次处理过某些特定任务,就很难指望它已经制订了完成该项任务的流程。企业在壮大的同时,实际上也失去了进入小型新兴市场的能力。创新总是没有大到令大企业感兴趣,且无法提高利润率。员工也会考虑绩效、晋升、组织耐心……

 

初创企业的成功,大多数依赖于资源(员工),随着时间的推移,组织的能力转向其流程和价值观。随着员工们一起成功地解决常规任务,流程开始被规定下来。随着商业模式的形成,便可清楚哪些类型的业务需优先考虑,价值观开始凝聚。企业的创新能力如果能成功地从资源转移到流程和价值观中,成功就会变得更容易。当组织能力主要在资源上时,改革容易,但能力升华到流程和价值观,尤其是当其植根于文化中时,改变会异常困难。

应用:如果一家企业的流程和价值观是其历史上成功的原因,那么让被收购企业独立运作,由母公司向其流程和价值观中注入资源,则是更好的策略。如果企业的资源是收购的主要目的,那么将之并入母公司自然无可厚非——这种将收购的人员、产品、技术和客户等融入母公司的运作流程,可视为对母公司现有能力的一种补充方式。

 

要好好理解“壁垒(有时候我们也会说:竞争优势)”这个词,一方面防住了别人进来,另一方面也挡住了自己出去

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【7049】《有的放矢》读书笔记

节前一周,读完了《有的放矢》,很久没看到这种,看着看着就想拿出笔来在书上写写画画的书了,强烈推荐一把,并且这也是 @七印部落 翻译的第六本书,豆瓣的评分,全部超过8.0哦

接下来,摘录每一章的一些金句,以及个人的有感而发。

有的放矢
有的放矢

创业者的悖论

最初的创意仅仅只是大胆的猜测,而急于求成的心态和高度集中的注意力会不断加剧创业者对创意的迷恋,从而降低修正猜测的可能性。

“有梦想、有热情、有恒心”只是必要条件,很多人误以为这是充分条件。

很多大家熟知的“做产品”的过程,是过去几百上千年,长期物质缺乏而推导出的“供给驱动”模式,最近几年,“需求驱动”的模式日渐上风,而我们还不习惯。供给驱动模式,在现今只适合成熟的产品,属于执行过程,而创业是探索过程,需要的是试错、迭代。

消费者是否愿意购买产品并不取决于创业者是否勤勉,技术是否先进,或者销售人员是否有魅力。这也是大部分创业者失败的原因,并不是他们没能力开发产品,而是开发的产品用户不需要。

如果产品还没有找到核心的客户价值,细化分工反而会降低生产效率。人数增加必然会降低沟通效率,导致关键信息无法顺利传递。

 

创新的秘诀

“创新能力是鉴别领导者和跟随者的试金石”——Steve Jobs

很多成功的创新都只是对其他领域已有只是的借鉴和组合,把已有事物应用到新领域,成功的概率会高许多。发明与创新的区别:发明仅仅是创造出新的解决方案,创新是发明和用户需求的结合。

创新有两种风险:技术风险(能否实现)和市场风险(能否满足需求)。研发心脏病药和做一个网站,最大的风险不一样。

如果你问客户想要什么,他们只会告诉你已知的产品和服务,所以,我们更需要了解他们想解决的问题及动机。如果你指望客户替你创新,他们多半只会建议你改进已有的产品和服务,即KANO模型里的“期望功能”。

创新者的任务是用创新的办法解决客户已有的问题。

创新者和尝鲜者愿意冒险尝试新产品(对新解决方案感兴趣),而早期消费大众则更看重产品的实用性和性价比(对解决问题感兴趣)。

 

有的放矢的基本原则

与用户交流需要避免犯两种错误:第一种是强行向用户推销产品,听不进客户的意见;第二种是自己完全没有主意,寄希望于用户告诉你他们需要什么。

每个人都无法以毫无偏见的方式看待眼前的事实。

创业者要敢于接受不熟悉的新事物。

创业者要经常反思创业动机,即初心,可以缓解短视行为。

创业公司能否成功取决于它们是否有足够的资金尝试第二个想法。

以技术为中心的公司往往认为产品的功能越多越好,而以市场为导向的公司则会选择符合目标用户需求的产品设计。

 

确定待解决的问题

一:提出待解决的问题;二:提出产品假设;三:验证待解决问题和产品假设;四:了解市场状态与竞争对手。

你要明白自己打算做的到底是“维生素”(nice to have),还是“止痛药”(must have)。

我们要找出那种问题,让人愿意接听陌生人(我们)的来电。

再次强调,愿意用 不等于 愿意买。

还是那几个问题:核心用户?刚性需求?产品概念?用户价值?竞争优势?

不要被目标用户以外的人误导,哪怕他们很有影响力。

从马斯洛需求模型出发,可以把人类的需求分成三类:第一类,衣食住行、个人安全等基本需求;第二类,心理需求,包括爱情、友谊等情感需求,以及渴望被重视的需求;第三类,自我实现的需求,体现在创造力以及体验生活多样性(审美?艺术?)等方面。

 

确定解决方案

一:提出最小功能集合;二:验证概念原型;三:验证产品原型;四:验证解决方案。

最小功能集合是驱动目标客户购买产品所必须的产品功能的集合。也可以说,是“你想做的”与“客户想要的”交集。

完美并非无一份可增,而是无一分可减。所以,“有争议,放二期”。

“不能全听客户的。如果他们要什么你就做什么,等你做好了他们又会提出新要求。”——Steve Jobs

多多去了解客户目前是如何解决问题的。

一定要亲自见客户,不管你面对的是尴尬、沉默、热情,都是非常有价值的一课,客户的表现说明了你要解决的问题以及解决方案到底是否靠谱。

提问技巧——假设你有XX元钱,可以用来购买这个产品中的任意功能,你愿意购买哪些功能?

验证问题找的准不准,要看(陌拜)客户的回复率;验证解决方案是否靠谱,要看客户愿不愿意掏钱。

 

确定营销策略

一:探索客户的消费过程;二:探索营销渠道;三:验证试点客户。

本阶段的目标在于,理解客户接触产品,决定购买产品,使用产品,最后废弃产品的整个消费过程。提炼出客户“为什么需要”——卖点。

营销渠道是由处于你与客户之间、影响客户购买决策的所有参与者构成的。

销售渠道是产品的传递通路,营销渠道是信息传播通路。

 

确定商业模式

一:从客户交流中总结商业模式;二:验证盈利模式;三:监测业务数据。

 

扩大规模

遵守有的放矢前四个阶段的流程,至少可以确保创业者看到鸿沟(参见《跨越鸿沟》)。

当企业开始扩大规模时,经营的行之就从创造性的探索变成了严格执行任务以实现目标,这是两种性质不同的工作,不同的人具备不同的能力,创始人把经营管理权转交给更适合的人不是一件丢脸的事。

 

市场环境

大部分新兴市场最后的胜利者往往是后来者,因为他们可以从开拓者的错误中吸取经验教训。

攻占已有市场的另一种可行的策略是先从低端市场做起,然后向高端发展。这是因为,高端客户往往不愿意冒险尝试使用默默无闻的小公司的产品和服务。

面面俱到的产品往往一无是处。

训练认知灵活性——一个人根据新掌握的信息改变看待世界方式的一种能力。

 

危机与专注

 

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