聊聊阿里的内部创新机制——赛马

本来是要在前几天的top100summit上关于这个主题做一个分享的,不过因为公司和个人的一些原因,没能成行。所以,博客上分享一下我要讲的内容吧。

对了,开始之前,先给个福利,《淘宝十年产品事》的试读版下载,有兴趣的可以看看,这本书,也是去年阿里集团赛马的一个项目,:)

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2010年,时任淘宝总裁的陆兆禧(今阿里集团CEO)提出了淘宝内部创业的想法——赛马,她走到2013年已经是第4个年头。期间,孵化出了淘宝iPhone主客户端、淘网址、我要寄快递、淘宝同学等产品和业务。赛马本身,也从淘宝走向集团,成为阿里内部统一的创新品牌,承载着创新文化,并对新型组织形态的探索做出了自己的实践。

今天就和大家来分享一下其中的故事。

 

2010年,成立七年的淘宝已经很大了,站稳中国网购市场第一的身份也有不少时间,作为淘宝的管理层,一直很有危机感,很担心淘宝患上“大公司病”,所以,他们在思索,怎样让公司保持创业的感觉?活力、激情、创新……

于是,“赛马”这个概念被提出来了,第一季老陆亲自吆喝,主打“内部创业”。项目的产生有两种方式:第一,纯民间,自由选题,自由组队,通过评审就开干;第二,公司提供命题,竞标,民间自由组队,投标,获胜队开干。

一时间,热火朝天,近千位普通员工(要知道,2010年的淘宝员工总数,也才4、5千)对赛马倾注了极大的热情,每天下班、每个周末都聚在一起讨论,整个淘宝提出了350个项目,经过多轮评审,通过了10个。

公司对这10个项目寄予厚望,给他们单独辟出了一块办公区,给他们在外部和内部任意团队自主招人的权利(这个也导致了一些冲突),给他们半年内交上答卷的时间……

 

看似活力四射,却潜藏着危机。

高层管理者与中层/基层管理者的矛盾:高层很看重创新,但下层管理者身上还背着沉重的KPI,这时候,下面再有几个员工跑去赛马,那怎么办?所以,我们可以感受到他们的软暴力,而很多员工,也表达出了“只好偷偷做,不能让主管知道”的尴尬心理。高层知道情况,也没法做什么,毕竟,主业还要继续,创新是对未来的投资,机会大、风险也大。

主流业务与非主流业务的纠结:赛马的项目,如果很主流,会遇到两种情况。第一,如果做的是本职的主业,被质疑“为什么要来赛马?这是你本来就该做的,你是本职工作没做到位”;第二,如果做的是他人的主业,双方沟通后,很可能被对方“偷偷自己做了”,一个是自己搞,一个是组队搞,很显然赛马选手很快就落了下风;第三,如果是非主流业务,则会很难落地,需要其他团地配合的地方,往往都会碰壁——“我为什么要帮你?”,而如果非主流到无需其他任何团队配合,那么,这样的“内部创业”,和外部相比,又有何优势?

我们高估了“创业”的成功率:内部创业也是一样,半年时间很快到了,大多数项目并没有什么拿得出手的结果。公司虽然失望,但也可以接受,而参与者们,就痛苦了。他们为了赛马,本职工作多少受到影响,而赛马又没拿到什么结果,最后解散,于是,这一年的绩效,很多人都不理想,很受挫,还得自己找出路,更麻烦的是,要知道这群人可都是公司里最有想法、最活跃的一批员工。他们的“心理创伤”,才是公司最担心的。

赛马选手/团队自身水平的问题:前些日子,我拜访了创新工场,他们挑选项目的一个原则是——先看人,后看项目。君不见,创新工场投的项目,团队核心成员都是牛逼闪闪的人物,大公司高管、海龟、名校、有成功经历……而内部,我们发现,来赛马的多为基层员工,换言之,都是那些手里没资源的人,但凡有点资源的,有想法都可以自己做了,不用赛马。这样的选手和团队,能创业成功的,概率又低上加低。

 

不过,就算如此,第一年也孵化出了不少好产品,成长了不少好员工——

淘宝iPhone主客户端,让淘宝没在iOS移动端缺位;

淘网址(tao123.com),很快成为国内前四的网址类导航站;

淘礼满天下,对礼品垂直市场做出了很有价值的探索;

游书园,对图书音像垂直市场做出了有益的尝试;

网吧购,利用网吧做载体,拓展了淘宝的销售渠道;

……

 

2011年,淘宝认识到第一年大干快上的做法是欠妥的,我们需要静下来想一想,如何去伪存精。有了第一季,最大的好处是让公司里所有人都认识到了公司是鼓励创新的,并且让赛马的品牌一炮而红,这些都要保持,而具体的做法,还真的没那么快想清楚。

所以,第二季赛马是非常低调的,基本就利用了惯性,做法基本没变(有些细节调整:把一年一次的大活动,变为了按季度评审的小活动;把评审idea,变成了评审demo),力度低了很多,全年85个项目。

 

2012年,经过两年的思考,我们觉得方向应该调整一下了。赛马的目的不是要“内部创业”,而是解决公司关于“创新”碰到最大问题。那是什么?我们体会到,很多创新的想法不是自上而下产生的,而是自下而上,而公司组织层级多,KPI导向,底层员工好的idea容易被扼杀,这就需要我们保留一条通路。

赛马就是这条路,于是,她的定位从“内部创业”转到“微创新”,我们并没有完全摒弃内部创业,只是认为,内部创业是微创新到达一定高度后的自然结果。而一开始,调子不宜定得太高。

第三季的重大变化,还有:

从淘宝走向集团。因为我们知道,自下而上的“创新”,关键点之一是节点数量,而集团让我们一下子拥有了两万多个节点。

出现主/分会场。因为集团里各个子公司的复杂结构,很多公司或部门发起了自己的“赛马分会场”,并且为集团主会场输送更高质量的项目。

 

这一年,主会场共提出155个项目,我们在对项目和选手的出路处理上,也更加灵活和成熟,举几个例子:

我要寄快递,几位客满的同学,从个人用户寄快递的痛点出发,提出的项目,最终被物流事业部采纳,选手也顺利转岗,做了自己更想做的事情;

聚无霸,一位技术的同学提出的内部员工自动化工作的工具,节省了数百人天的人力,最终我们让这位同学调整了自己的KPI,全职为这个工具工作;

淘宝产品史,一位产品经理(就是我,呵呵)提出要书写淘宝的产品历史,公司同意让他用20%的工作时间来做这件事情;

……

 

2013,赛马到了第四季,我也“炒股炒成股东”,因为第三季的参与,对这个“组织产品”兴趣渐浓。

这一季,我们在理念上又有些升级:

承载“新型组织形态探索”。其中的初衷,是我们坚信,每个员工,如果做自己喜欢的事情,会比做公司分派的任务要高效。将来的公司组织形态,一定不是今天常见的科层制,也许,会有美国大片里组队做任务一样的“任务制”作为补充,让每个任务的组织,可以通过自下而上的方式发生,专业人才重于管理人才,让组织真正的“召之即来,来之即战,战完即散”。

“创新文化”的宣导。虚实结合,而组织文化,是阿里的强项,有很多“虚事实做”的方法,这里不再展开。可以举个例子,比如我们从今年开始,更多地和选手沟通,创新本身就是一件失败率很高的事情,公司在早期也不会对你的项目投入太多,我们也讲20%,但google是100%里的20%,我们是120%里的20%,你必须先做好本职工作,再额外的创新,所以,你应该是做一件自己真正感兴趣的事情,是那种不管结果如何,只要去做,过程就很开心的事情,而更重要的,是过程中的成长……

 

接下来,说一说第四季赛马的做法。

首先,自下而上的“个人微创新”与自上而下的“组织求创新”结合:

“个人微创新”,我们梳理出了“创新漏斗”,作为阶段性资源投入的指导。主要分为“创意à报名à线上海选à孵化期à线下评审à跟进落地”几个阶段,分阶段释放诸如“服务器、测试环境、赛马假、训练营、法务财务咨询、赛马导师、奖金、定制考核”等资源。

“组织求创新”,又分为三种玩法,一是项目招标,类似第一季就有的命题项目;二是创意征集活动,小团队可以通过这个把部门内部的头脑风暴扩大到集团层面;三是赛马分会场,由子公司或部门/团队等主办,集团赛马协办,形式各异,只要围绕“创新”的主题,比如面向技术同学的“工程师之夜”,比如阿里云主办的“阿里云赛马会”;

其次,第四季赛马又有几个方向的变化:

常规化,让赛马不再是一次活动,而是常年运营的,集团内创新idea孵化的一条通路,为此,我们搭建了线上平台“创新农场”,常年开放。有趣的是,“创新农场”这个站点,也是一群对此感兴趣的员工,用赛马的方式做出来的。

市场化,我们希望改变“几个高级评委决定某项目的生死”这个局面,而希望由市场来决定,所以,今年一是增加了“线上海选”环节,让内部两万多人来评判每个idea的优劣,这也是从一些选秀节目里借鉴的思路,而将来,我们更希望对外开放,让阿里的用户来决定谁上谁下。

给特别优秀的项目松绑。我们接触过一些外部孵化器,大家对赛马的观点一致——要松绑,出来赛才是真的赛。虽然我们觉得idea被现有业务接收也是好的出路,一些员工通过赛马迅速成长也是功德无量,我们的目标已经不是“内部创业”,但,我们还是有一个愿景——将来能有新的业务、新的子公司是赛马走出来的。这就需要,在创新漏斗的后期,还要跟上更多的,我把它称作“绩效特区”的东西,比如,员工阶段性不拿工资、公司投资钱和资源……或者是类似CISCO那样的模式。

 

这一季才半程,但已经有一些不错的项目涌现出来,比如淘宝同学,这是对教育垂直市场的探索。

 

回顾几年,有一个问题我们不停的问自己,如何衡量“赛马是否成功”?

是那些数字么?几千人参与,提出800个idea,落地做出产品的50个?公司有了一股“创新的气氛”?能够在招聘的时候作为一个阿里的“卖点”?能够激活员工能动性?……

其实,我们也不知道,但,赛马还会走下去。

 

我看过一本书叫《创新者的窘境》,书里认为,大公司很难内部创新,我也认可,但,随着“公司”定义的变化、内部外部界限的模糊,一切又变得难说起来。基业无法长青,公司总会被打败,但,可以是自己打败自己,这就需要,鼓励创新、容忍犯错、允许奇怪的东西长出来……

我们只要坚信,创新是人类的天性,是生命对抗宇宙“冷寂”的方式,就够了。

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最后,开始各种二维码引流,大势所趋啊。。。来往

iamsujie的各种二维码
iamsujie的各种二维码

【8031】Amazon掌门人杰夫·贝索斯的8min布道

一句话点评:来自Amazon掌门人 杰夫·贝索斯 的8min布道,道理很简单,你都懂,“第一,以客户为中心;第二,为客户创新;第三,不屈服于短期利益”,只是,做到很难。

这里有一段视频,看不到的话请猛击访问博客原文

本视频是 @七印部落 第一次尝试引进国外优秀的产品相关视频,各位同学如果看到各种好的文章图书、音频视频等等,都欢迎大家扔过来(email给我,博客右下角有,或者微博联系 @七印部落),我们来“汉化”,:)

Marty Cagan 发表于200983日,原文链接,译者:黄捷文/ 审校:于广宁 林航

亚马逊的创始人及CEO Jeff BezosYoutube上有一段经验分享的视频(中英双语字幕视频Youtube英语视频),不少人看过后都向我推荐。Jeff在视频中强调的一些观点,正好和我最近关于产品组合规划的研究相一致:

第一,他指出一切要以客户为中心这一点我相当认同,企业应该专注于为客户提供优秀的解决方案,而不是整天沉迷于和对手玩追逐游戏,也不是盲从于权威人士,毕竟竞争对手和权威人士都不是你的上帝

第二,他指出要为你的客户创新而不是让客户来创新读者可以从我的书《启示录:打造用户喜爱的产品》和博客里找到类似的观点。创新是伟大产品的核心,但要注意以下两点:1)不能简单地按照客户的需求,更设计产品的解决方案;2)创新要有明确的目的——为客户提供真正的价值。

第三,他提出如果你真的想要专注于客户,并且为客户创新,那么眼光要放长远些,公司可能需要57年才能实现盈利。做好长期的战略规划,并且持之以恒地执行贯彻,你的公司就离成功不远了。

最后,他强调道每一天都是新的开始。产品永远都会围绕客户需求而不断推陈出新,而且创造伟大的产品永不嫌迟——这就是我热爱产品工作的原因。

所以,与你的公司高层分享这个视频吧,也许明天你们就可以开始伟大的创新。

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》一书作者的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。

【8027】创新就是这样被扼杀的

一句话点评:任何科学的方法论都有其实用范围,当你发现一种普适的方法的时候,只能说明,要么因为我们理解得不透彻,要么因为这个方法是妖法。


原文由Marty Cagan 发表于200922日,链接在此

译者:黄捷文 / 审校:姜沈励


上周我拜访了两家软件技术公司(都不在硅谷),它们近期都引入了六西格玛顾问。我非常惊讶,我本以为六西格玛的思想在高科技公司早已销声匿迹了。我希望这只是个别现象,但忘记历史的人注定重蹈覆辙,因此我认为有必要在此讨论下六西格玛这类以质量为中心的方法。


在制造业,尤其在公司深陷质量或成本问题时,六西格玛是非常合适的解决方案。它基于一套质量管理的方法和实践经验,可以有效地降低成本及缺陷率。


不幸地是,很多宣扬六西格玛的人认为这套原则应该适用于公司的所有的业务流程。但这些能在制造流程中去除质量缺陷的方法,却是扼杀创新、摧毁产品探索和开发的罪魁祸首。


对于有些公司而言,创新意味着企业的全部,也许你的意愿是好的,但六西格玛的实施绝对会让你误入歧途,甚至毁掉整个公司,而这绝对不是在耸人听闻。


在我们这个行业,创新能力就是企业的命脉。质量固然重要,但只有创造出顾客需要的产品后,才有资格讨论质量问题。


还记得摩托罗拉,那个曾经靠创造力发展的公司吗?还记得3M,那个曾经靠鼓励员工主动创新的公司吗?还记得通用电气,那个确实曾经将伟大的想法注入生活的公司吗?还有Sun【译注1】,那个曾经极具创新能力的公司?Intuit【译注2】,那个在建立之初就承诺要取悦客户的公司?


曾经,它们都是广受赞誉、持续进行科技创新的公司,直到六西格玛介入,它们的创新能力几乎统统被扼杀了。只能靠小幅的增量优化在行业里苟延残喘


当然六西格玛的本意绝不是充当创新终结者,但一个组织尝试采用六西格玛取代原本适合的产品管理流程,无疑会造成副作用大于疗效的后果,尤其是随着时间的推移,副作用会更加明显。你固然可以在短期内降低一些成本,但你很快会看到后果,例如新产品推出慢如蜗牛,客户对你的产品越来越失望。


你会发现在采用六西格玛管理方式的高科技产品团队,具有创造力和主动性的人才会快速流失掉。他们受不了严苛制度的制约,更受不了所谓的制度将自己的创意行为描述成离经叛道。因此,别指望在六西格玛的高压下留住有这类人才,而没有了他们,你的企业也就失去了未来。


高科技公司的首要工作不是排除缺陷、提高效率,而是探索并创造出客户喜爱的产品及服务。不要误入歧途——正确地创建产品当作创建正确的产品


如果你的目标是夺得美国波多里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award),那么六西格玛可能对你有用;但如果你的目标是要创造成功的产品,你需要在产品探索、鼓励创新及主动性方面优化你的组织,激发员工离经叛道的创意。


在不适合的领域强行推广不合适的工具,不只是六西格玛咨询师犯这样的错误。某些过度狂热的Scrum(一种迭代开发流程)宣扬者在不适用Scrum的领域推行他们的流程,结果乱得一塌糊涂。但坦率地说,在扼杀创新的能力上,六西格玛排第二,就没谁敢排第一了。


所以,假如在你的高科技公司里发现了六西格玛咨询师,快快把他们扫地出门,一刻都不能耽误。


【译注1】美国Sun Microsystems公司是开放式网络计算的领导者,在行业中被认为是同行中最具创造性的企业之一。创立伊始,Sun的创立者就以与众不同的洞察力率先提出网络就是计算机的独特理念。

【译注2Intuit是世界著名的理财软件公司,主要针对中小企业理财市场。


本文选自《启示录:打造用户喜爱的产品》一书作者的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。另外,推荐一把我们的翻译团度——七印部落,欢迎大家微博关注

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