【8028】产品规划七宗罪

一句话点评:产品规划,决定不做什么比决定做什么更重要。很多公司产品做得不好,是因为同时在做的产品太多了。

Marty Cagan发表于200939日,原文链接在此,译者 魏琼 / 审校 唐丰能 林航

为了产品规划,每个产品公司都没少操心。它涵盖了一系列活动:商业战略、产品战略、产品路线图、产品组合管理、机会评估、项目规划和跟踪,以及项目监督。

但说白了,产品规划就是决定要投资哪些项目。

我正在写的一系列关于产品规划的不同层面的文章,但这里我想从产品公司最常遇到的一个问题开始。

不论采用什么产品规划流程,挑出好创意、摒弃烂点子都是你的首要任务。在前面的几篇文章中,我讨论过产品探索,强调产品经理的首要职责就是发现有价值的、有用的、可行的产品。如果你没有找到了这样一个产品,其他一切努力都是无用功

显而易见,这就意味着,那些不被看好的项目应该在实施之前就被强制流产。但有些应该被流产的项目却没有被终止,让公司蒙受了巨大的损失。

我总结了一下,原因大致有7个:

1. 惰性——终止项目或烂点子比起让它继续来,遭遇的阻力更大。决定一个项目的去留,需要充分的理由和详实的数据来作支撑,但很少有团队做到这点。

2. 刚愎自用——很多人不喜欢反对意见,也不肯面对客户的批评。面对批评,他们总会自我安慰,并且一厢情愿地认为一旦产品发布了,用户肯定会喜欢。

3. 爱面子——很多人认为项目终止意味着失败,而失败是可耻的。但我认为让注定会失败的项目继续进行,浪费时间、金钱在毫无价值的产品上,亲眼看着它在市场上被对手绞杀干净,那才叫做一败涂地。如果你没能发现好的解决方案,或者用户的反应和你之前的预想有差距,立刻终止项目是明智的举措。毕竟,适时止损比一败涂地要强太多。

4. 尸位素餐——很多产品负责人把管理者的职位当成了太师椅,在其位却不谋其政。这些产品为了坐稳自己的位置,很少冒险做出那样不得人心的决定,从而放弃了他们作为产品负责人应该承担的责任。

5. 企业文化所致——一些企业认为终止鸡肋项目不符合自己的企业文化,何况已经为这个项目投入了这么多资源,付出了这么多努力。但是好的企业文化应该引导员工鄙视这样的行为:在注定要失败的项目里浪费最宝贵的资源和人力。把人员投入到这些项目中,是对员工的不公或者不尊重。

6. 计划不周——“下周工程师就要完成工作了,总不能让他们闲着吧!这无疑是铤而走险的自杀式行径,荒谬却很常见。这时,制定一个有意义的待完成的工作计划(backlog)显得尤为重要。如果有一个团队空闲下来,而你的项目还没有准备好,那么你可以安排他们去做其他有价值的工作。

7. 盲从——我们要面对这样的现实,很多项目像是老板的宠儿,他自以为这个项目很重要。不要以为他们是老板,就肯定是对的。虽然很多伟大的产品来自于聪明的老板,但人非圣贤孰能无过。

产品探索和创新就像在种地。你希望精心培育的点子能够丰收,就必须少播种那些杂草般的烂点子,防止它们从好点子那里抢走营养

目前,很多公司同时运行着太多的项目,有好的也有烂的,烂点子无疑会消耗公司的资源,以至无法集中力量实施好的点子。

归根到底,公司决策者要履行职责,终止糟糕的项目,把资源都投入到看得到希望的产品上。

投入到烂点子上的时间和金钱是显而易见的,但是很多人没有意识到更大的损失是优势项目的机会成本——你本可以花那些时间和金钱做出更有价值的产品。可是,点子时好时坏,很多团队在初期都难以辨别,只有实施后才知道。

想要改变这样的窘境,产品探索(详见《启示录:打造用户爱的产品》第12章)是个不错的方法。而管理团队则需确保开发、测试等宝贵的资源都用在了刀刃上。

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》一书作者的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。

产品设计体会(4002)市场扫描

其实产品设计不是从需求采集开始的,至少还有一个前置的步骤叫做市场扫描。做过几个新项目的预研,就是在进行这个过程。这次就结合一些学习和自己的体会,说一下市场扫描这个话题,它也可分为几个步骤。

iamsujie补:需求采集已经是决定要做一个产品了,而市场扫描是在决定“做不做”。)

第一步是宏观扫描,针对整个行业。一个常用方法叫做PEST分析,分别分析P政治、E经济、S社会、T技术四个方面的机会和威胁。在这个层面上,根本不用管竞争对手,而是去看政治上,我们要做的市场是否是符合国家的规划,经济上对国民经济发展是否有利,社会意义、认同度如何,以及技术上是否已经从科幻变成现实。只有在这个层面上扫描的结果是乐观的,我们才有涉足这个行业的动力,才有继续做下去的必要。

在做接下来的微观扫描之前,我们还需要做市场定位的分析,将一个大市场细分为很多小市场,然后找到我们希望切入的小市场。毕竟任何产业发展了这么多年了,肯定形成了很多细分的小市场,如果一开始就想一口全部吞下,是注定要被噎死的。

iamsujie补:竞争对手分析可以在这里做,创业型公司的套路就是不讲套路。)

现在到了第二步的微观扫描,是针对细分市场的,非常常用的一个方法就是SWOT分析。它是将我们的内外部条件各个方面进行综合和概括,进而分析优劣势、机会与竞争的一种方法,相关的介绍资料很多,这里就不展开了。然后针对SWOT矩阵,很重要的一点是要给出每一块的对策(SOSTWOWT)。

另外最近还了解到一个方法,不知道准确的名字,我把它称作“产品|市场”矩阵的分析方法(可以再延伸阅读一下BCG矩阵),它把市场分为新老两块,产品也分成新老两块,分别分析两两交叉形成的四个细分市场切入点。举例说明,网店版的进销存是新产品,那么它对于老市场(比如已经在用管家婆的用户)应该用什么策略,而对新市场(从来没有进销存概念的用户)又应该用什么策略。

小结一下,以上这些都是在做市场扫描,所以所有的分析都是以客户、市场的角度来思考的,并没有从产品出发,可以说到现在为止,产品还是不存在的。应该等扫描完了以后,大家才开始坐下来讨论我们的产品应该是一个什么东西。

产品设计体会(4001)可行性分析

 

从项目管理角度叫“可行性分析”,产品设计角度叫“战略层”,公司层面可能叫“战略规划”,都差不多的内容。做完这步,也只是决定了“做不做”,完全没有到“做多少”(更准确的说是“第一步做多少”),“怎么做到阶段。不止一个人说过,中国人做执行型项目其实还可以,但是做可研(可行性研究)型项目的时候就烂了,可能是因为可研更需要“思路”吧。

把思路最简化,分三步走。

Ø    现在在哪儿?

这点其实最早应该做,但是很容易被忽略,我们习惯于一开始就定目标,但是不知道现在在哪儿的情况下,定的目的地其实都是非理性的。试想,你有2天的假期,想去旅行,你会选欧洲、澳洲么,还是去千岛湖吃个鱼头,或者去天目山吃个本鸡煲算了吧,这时候你心里倒是很清楚的,先明确了“我在杭州”这个前提。

推而广之,这一步包括了市场扫描、竞品分析这两个有专门讨论的话题,还有企业自身分析等更多的内容,最终体现在ppt里的可能只是一页“背景”。

Ø 我们要去哪儿?

现在可以考虑这个问题了,千岛湖和天目山也只能选一个,要综合考虑各种因素,比如市场细分,目标用户定义,产品定位,销售目标等等,我最终决定去千岛湖。确定了各方面的目标,起点和终点就都定下来了,那么接下来很明显的就是要关注“起点和终点的差距”么,也叫“理想和现实”的差距,我们可以定义成“要解决的问题”。

Ø    打算怎么去?

解决问题,一开始是两个字,“策略”,各种各样的“策略”:定价、广告、推广、渠道、财务、技术、时间表……也就是把起点和终点之间的那条线画出来,看看能不能画出来,画出来的成本是多少。可以走高速、可以骑车、可以打车(确实可以……),看一下时间、费用等等,这叫决定“做不做”,也就是“做正确的事”。

在这之后,进入执行层面,这才到“计划”,比起开始就想定目标的人来说,开始就定计划的要更糟糕一点。我很喜欢的一个比方,你走在这条线上,你的“速度”可以分解成“方向”和“速率”(速度是个矢量,复习一下中学物理),“方向”就是“正确的做事”,保证不做无用功,“速率”就是“把事做正确”(能力越大,如果方向不对,危害也就越大),保证效率。在然后就是不断的反馈你所在的位置,不断修正。考虑到边走边看的效率低,所以可以将路程简化成简单的几段直线,设置里程碑,在里程碑之间集中精力加速;或如鸭子船一样分离舵手和苦力的角色……最终达到终点,总结整个行程。

其实很多事,开始都应该是这样的,不过您真的是决定周末去千岛湖还是天目山就免了吧,省得家庭暴力了……我的建议是抛硬币,为了显得慎重,可以抛最大面额的,1块的嘛,抛个2111胜的。