大产品再分类:产品服务体系

今天给大家介绍一个概念——Product Service System,姑且叫它产品服务系统吧,在国内我还找不到中文的阐述,前几天在求橙梦想班的课程,听到这个概念,然后顺藤摸瓜拿到了一个叫Arnold Tukker的学者在2004年发表的一篇论文。

 

核心如上图,其他部分都很容易看懂,我主要讲讲从纯产品到纯服务,逐渐过渡分为五种,并且举例说明。需要解释一下,这里说的产品是指实体,可以是硬件、也可以是软件,而服务通常指人工的服务,这里的产品加服务一起,可以认为是大产品的概念。

第一种,纯产品:Pure Product,简写为PP。

用户用的是一个实体,不包含任何服务,比如一瓶矿泉水,一个汉堡,一个看天气的App。如果硬要说仅有的一点服务,那可能是“产品说明书”。

第二种,产品导向:Product Oriented,简写为PO。

实体为主,包含少量服务。服务目的是让用户可以顺利使用产品,都是和产品紧密相关的服务。

Product Related:安装调试、保修服务、保养与耗材供应等,比如你买了空调,就会有人上门给你折腾到可以用的状态,买车的时候含3年10万公里保修,送几次保养,送几张机油券。

Advice and Consultancy:培训咨询服务,公司买了一套OA系统,就会有人来教大家怎么配置、怎么使用,你用的过程中碰到问题也可以寻求帮助。Apple Store里,给产品用户提供的一些课程,答疑解惑也是此类。

第三种,使用导向:Use Oriented,简写为UO。

依然以实体为主,和PO的区别在于,供给方给你的不是所有权,而是长期独占的使用权(Product Lease),或者是某种条件下,比如一段时间的使用权(Product Renting/Sharing),甚至是共享的使用权(Product Pooling)。因为并非买断实体,所以相关的配套服务会跟上,确保使用顺利。

上面提到的,公司买一套OA系统,卖家可以选择完全卖给你(PO),也可以按时间卖你lisence,也可以按使用人数/使用量收费(下一种模式,RO)。你有骑行需求,满足你的产品服务可以是一辆自行车(PO),也可以是一辆叫ofo的自行车1小时的使用权(Product Renting/Sharing)。你有住的需求,有的情况下得买房(PO),有的情况下长租,有的情况下买酒店里N间夜的使用权(附带的服务比较多,比如打扫、叫早、送餐、洗衣等)。公司需要打印服务,可以买一台打印机(PO),然后自己买耗材,也可以买一台打印机的长期使用权,加上定期维护、补充耗材的服务(Product Lease)。坐车出行,用滴滴拼车的话更是可以只买一辆车在某一段行程内的一个座位(Product Pooling)。

第四种,结果导向:Result Oriented,简写为RO。

到这里,就以服务为主了,你买的不是一个实体,而是一种结果,使用实体只是为了达成结果需要用的过程。

Activity Management:活动管理,类似外包,通常外包合同都包含了对服务质量进行控制的性能指标。典型的,大多数公司会把保洁工作外包出去,采购服务,只要拿到预期的结果就行,而不会选择购买(招聘)保洁人员。

Pay Per Service Unit:按用量付费,你家里用的水电煤都是这样,相应的服务是为了确保你正常使用。比如网络广告,按点击、按成交付费等模式都是按照某种用量在付费。去体检的时候,你做多少项目,给多少钱,莞式服务里貌似有某种菜单,也是这个模式。很多软件做版本区隔,也是类似的处理。

Functional Result:按有价值的结果收费,典型的例子是你需要“宜人的办公环境”(结果),而不是需要制冷设备或者冷气,你需要一次提升团队士气的团建,而不是需要一个教练、几组游戏。相关的还有买保险,你买的是一份保障,可以买不同级别,保额不同、条款不同,对应的服务结果也不同。

第五种,纯服务:Pure Service,简写为PS。

很纯的貌似也难找,比如大保健(存疑?),或者“聊个5块钱的”这种模式。

其实两两之间的界限也不是非黑即白,但整体从左到右有一种变化趋势:

从PO到UO,会造成的必然结果是短期收入减少,资产投入增加,利润减少,但预期利润增加,比如房企不买房,改做长租生意了,那就没有了卖房那一大笔的即时收入,在一段时间内的资金压力就很大。这表现在财务报表上就很难看,如果是上市公司,敢不敢做这样的决定?

从PP到PS,厂家与用户的关系有越来越紧密的趋势,触点越来越多,用户尝试的成本越来越低,PP的话,与用户的关系往往终止在销售达成的一刻,PS的话,与用户的关系往往真正开始于销售达成的一刻。在这个时代,这是一种利好,每家公司都应该想一想有没有更偏服务的模式。

不同的卖法,规模化(Scalable)的想象空间差别很大。比如卖车,瓶颈在于产量(Model 3),但卖已有车辆的使用权并抽成,瓶颈就完全不一样了。不同的卖法,可以充分利用“价格歧视”。比如UO卖软件1年的使用权,就没法向数据量大的用户收更多的钱,这时候改为RO根据数据量收费,即可以让数据量少的用户几乎免费使用,降低他们尝试的门槛,也可以充分赚取大客户的费用,对方也更愿意为好的结果付费。

以上,如果你对于这几种产品服务模式的差异,有什么好的想法,欢迎补充。

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人。

【6035】聊聊各种“上门”能不能做起来

很少空聊行业,不过最近一年来确实和一些创业的朋友经常讨论“上门”的案例,所以试着提炼一下。

 

“上门”,通常“到店”相对,背后都是某种服务,只不过发生的具体地点不同,一个在消费者的主场,一个在商家的主场。

这也可以放在O2O的概念下,因为纯线上(Online)可完成闭环的事情基本已经没有了,那是十多年前的资讯、搜索、游戏、虚拟商品交易等等,现在再要做服务,只能去和线下(Offline)的行业结合。比如吃饭、美发、看电影等等,必须有线下体验的部分。

 

这些服务中,有的只能上门,比如装修、家政;有的只能到店,比如看电影(上门放映只存在技术上的可行性);另外一些,则不一定,那么,到底服务发生在哪里才更优?

 

这里,我们有必要延伸一对概念:行商、坐商。

古代称开店营业的商人为坐商,与行商相对。坐商的特征就是具有一定规模的店面,一般长期经营。等它稳定下来之后,一般不需要像行商一样到处吆喝,顾客自会来光顾。“坐商”与“行商”的根本区别在于一个是被动式的销售,一个是主动式的销售,通常来说,坐商适合卖方市场,行商适合买方市场

 

不少行业,都有从“行商”到“坐商”再到“混合商”的发展。

举个例子,讲讲理发这件事,原本肯定是各家各户自给自足,后来老王做的又快又好,开始给亲戚、街坊帮忙,再渐渐的大家介绍朋友、朋友的朋友也来剪,每天都有不少时间耗在这件事上,这就不能白干了,开始产生社会分工,变成了专业的理发师。这一专业起来,那就不是闲下来做两单,而是全职工作了,那么,很可能订单不饱和,另一方面,由于是一个新的服务行业,很多村民还没意识到,理发还可以花钱请专业的人来做,甚至也接受不了“理发要花钱”,于是王师傅要走街串巷吆喝,变成了行商,各种教育用户、教育市场。

王师傅的手艺还是过硬的,逐渐建立起自己的品牌,在村子里有了口碑,十里八方的村民都来找,每天在路上走来走去的时间越来越少了,上午在村头可以干半天,下午去村尾再干半天,很充实。再后来,在村口摊子一摆就客流不断,一整天都不用挪地方,王师傅心想,干脆开个店吧,省得风吹日晒,各种工具也不用每天扛来扛去,变成了坐商。

日子一天天的过,理发这个行业竞争越来越激烈,出现了市场细分,大家原来只是长了要剪短,现在变成了老人小孩求便宜,年轻男人求速度,年轻女人求美丽……王师傅发现不少老客户不再来了,他们改去离家更近的李师傅那里,或者到邻村的孙师傅店里,听说那边做黑长直的手艺特别好。老王又开始有大片的空余时间了,作为一个上进中年,必须再学点绝招——烫头!手艺得逞,王师傅也赢得了村里一些中年女性的认可,她们有钱有闲,经常在村长家打麻将,懒得跑店里,一个电话,说着我们几个都要烫呢,一个头好多钱了,再多给你点跑腿费啦,于是,老王就开发出了新业务,每周一三五下午店里交给了陆续来的几个小徒弟,自己上门去烫头……

 

故事扯完了,我们来看看,行业是否有互联网化的改造余地,或者狭隘的说是从“到店”往“上门”方向偏,本质是因为随着互联网工具的渗透,各种技术的发展,生产力的提升,生产关系要发生变化,从卖方强势变为买方强势,各种服务资源整体从供不应求偏向供过于求,很多行业到了“坐商”往“混合商”发展的阶段,个人认为,对绝大多数行业来说,终极形态细分的,既有“到店”部分,也有“上门”部分。

这种改变在哪些行业,或者行业的细分市场中先发生,要看是否能提高各种参与角色的综合效率。

 

我们来看一个服务行业的几个关键要素:

 

技师:单人可服务,如司机、导游、厨师,更利于上门,服务需要很多人的就略难。再要看对能力的要求高低,高意味着培养周期长,工资高,在店优于上门,高手更愿意在自己的主场做事。

互联网让个人能力更容易发挥,可以解决订单获取、信用积累等问题,所以优秀的技师更愿意单干,当然这和是否上门是两回事。

从技师角度,上门与否,有一个简单的判断因素,应该是工资低的人在路上跑,时间值钱的人待着不动,所以很多细分行业只能做高端,比如上门美甲一定要做几百块的,而没法做几十块的。

物料:简单的如按摩,带人就够了,复杂的如上门保养车,估计技师得开一辆车才能带齐,越简单越利于上门,一大堆物料不应该整天被搬来搬去,所以去看现在的上门,基本都是一辆电动车可以到处走的。而有些大型物料是没法随身带的,这就是下一个因素。

场地:传统如理发店、汽修店……看服务是否需要特定的场地,比如汽修店的升降机,健康体检需要的各种设备,要求越低越利于上门。对于有些服务,其特性导致场地必须是买家提供的,比如开锁、修空调、月嫂,这种情况,行业原生就是上门的。

 

以上三个因素,会有分离的趋势:技师自由流动(某个平台提供营销、订单管理、信用评价等体系),物料由统一供应链系统管理,场地独立运营;

这就是生产关系的重组,先发展的行业,是少因素,或者多因素可以合并的。比如打车就很典型,技师天生就带着服务所需的物料(出租车)随身跑、且无需场地,从原来的人找车(类似到店,一个路口打不着车要换个路口)变成了车找人(类似上门,叫了车人不动,车过来)。

 

生产关系的变化会体现在组织形态上。有几个功能不再重要,实体店,比如美容店会变为“场地”这个元素,简单的管理职能会进化为一套IT系统,营销/订单管理/信用背书等都可以被线上化,成为新的平台型公司……信息化程度越高的行业,越早迎来变化。

 

或者我们从钱的角度看,终端被服务者付的100块钱,最终的每一分钱分别到了哪里,发生了变化,可能参与的角色少了,某个角色的成本降低了,最终导致优化的发生。

 

接着,有两种服务对象的情况可以提升上门效率:

上门不用停留:有些服务,只能花时间做,比如按摩、洗狗、导游(兼职地陪),那就得提升客单价。有些可以做到高效批处理,比如上门取要洗的衣服、小型数码设备拿走修、送外卖、收发快递,上门不用停留,那么关键点就在于提升订单密度,可以顺路跑多家。这类的特点是技师要求低,基本没物料,但场地要求高,比如某些快餐模式里的中央厨房。这种专门的第三方跑腿服务都已经有了,比如“风先生”。

上门服务多人:有些服务只能对单人,比如上门家政,有些是服务可以对多人,相对容易把客单价搞上去,比如烧一桌子菜,比如只接团体业务的上门理发,嗯,2B的上门。这类貌似技师要求略高,物料有一点,但场地要求不高。

如果某种服务可以采用上述方式,则更利于上门。

 

然后,服务结果:

可衡量,即标品/非标品,打车最标品,专车略微非标,智力相关的咨询服务是最典型的非标品。标品的评价体系容易做,但非标品的评价更有价值,很显然,标品先进化。

可传播,享受了服务的人,是否方便、愿意传播?美甲可传播,画完了就可以发朋友圈,带图的,按摩……没法发图,传播性就差一点,易于传播的进化快。

 

那么,作为创业者,到底做不做,还要看市场是否足够大:

 

潜在用户数,比如打车每个人都可能,但是代驾必须自己有车(且开车出门 & 喝酒了),用户数肯定越大越好,但如果人不多,还有两个因素可以看;

需求频次,有的事情一天一次,顺风车?有的事情一周一次,家庭保洁?有的事情一月一次,理发?有的事情一年一次,春节抢票?有的事情一辈子一次,结婚?频次肯定越高越好,但就算频次低,还可以看下一个因素;

客单价,一般的服务都是以低价作为切入点,抓用户容易,但赚钱还要靠高客单,比如洗车和车险;有些高客单价的需求,是比较复杂的,比如结婚,就可以从结婚照做到婚礼跑个全套。

 

类似的角度,需求频次和客单价决定了消费者决策的轻重程度,决策频次越高,价格越低,决策越轻,轻决策的行业进化快。

 

大不大,肥不肥,基本就是看 潜在用户数 * 需求频次 * 客单价,再乘以一个“转化率”

这个转化率,通过“是否刚需”体现,即,新的解决方案提供的额外价值有多少,如果多,则更刚需,具体的还是回去看上面讲的几个因素。

 

再看行业,竞争情况,再看自己的团队与行业的匹配度,就不展开了……

 

有点乱,暂时只能想到这么多,Over。

 

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》,现在做创业者服务,良仓孵化器创始合伙人,“好产品平台”创始人。更多信息可以扫码关注。

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产品设计体会(6009)再侃KPI

2008年末的一次茶话会,大家又对KPI乱喷了一阵,有些想法,不妨再乱说一番,反正KPI这个东西也不是我们能定下来的,下面有些内容经过简化,有些内容不便细说,大家看看就好。

之前的模型,把产品的KPI细分成两个:付费用户数由销售部门来背,活跃度(=活跃用户/付费用户)由产品部门来背。产生的问题上一篇有过描述,根本性的一句话:付费用户中有相当的用户并没有真正的用过产品(原因很多,比如有类似手机销售里骗“返点”的做法),不可能变成活跃用户,而销售部门和经销商一心冲用户数,也不管这批人的死活。

到底怎么解决这个问题我也想了很久,这几天发现,必须要引入之前一直经常提,但从未真正体会到其重要性的职能部门——服务部门。渠道不仅仅是销售的渠道,还是服务的渠道。联想一下传统的商品,如家电,在通过卖场建立了销售渠道以后,必然有落地的售后服务网点,而我们卖的是软件,也就意味着并不像买推广那样卖出去就完事,而是需要有面对面服务的,这就意味着经销商必须要做服务,而我们也只能依靠经销商做服务(可怜的是,这批经销商是做推广起家的,服务力量实在是弱)。当然,我们作为厂商对经销商的控制也就要分两条线走,如图。

思路继续下去,就是要变两步走为三步走。通过一系列的定义,给出一个“使用用户”的概念,而对于KPI,不是回归到大家一起背所有,而是进一步细分为三块:

Ø 付费用户,销售部门背,让“用户”买下来;

n 现状是“经销”与“代理”模式混合存在,我们也不妨默认“经销商先批发再零售”。

Ø 使用率(=使用用户/付费用户),服务部门背,让end user用起来;

n 产品卖出去,是指完成“厂商购买者”的一步,购买者可能是经销商,可能是中小企业老板,但很可能不是end user,服务要完成的就是让打通产品到end user的路。

Ø 活跃度(活跃用户/使用用户),产品部门背,让end user用好。

好理想啊,如果这样,我们就轻松多了。更理想的一个做法,对经销商的两条线监控都要和直接利益“钱”,挂钩,并不是销售完了就给钱,而是服务不好也不给钱,这样也就不怕使用率上不去了,本质上是将KPI下放到经销商那里,你们赚了钱,也该多背点……