作为《创新者的窘境》的后续，前两天终于看了《创新者的解答》，一如既往的精彩。读书笔记都可以有好几篇，先说说书里提到的“资源、流程、价值观”。
资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户的关系。公司将资源投入转化为产品或更大价值的服务的过程中，组织也随之创造了价值。人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是流程，流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展，以及补偿、资源分配的实现方法。价值观（意愿）是员工的优先决策标准，他们以此判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品的想法是否有可行性或不着边际等等。
资源和流程往往能决定了组织的能力范围——我们能做什么，而价值观往往代表限制——我们不想做什么。从价值观出发，可以派生出一个很重要的东西：产品原则。
定义执行某项任务中操作流程可行性的同时也定义了该流程在执行其他任务中的不可行性。如果一个组织没有多次处理过某些特定任务，就很难指望它已经制订了完成该项任务的流程。企业在壮大的同时，实际上也失去了进入小型新兴市场的能力。创新总是没有大到令大企业感兴趣，且无法提高利润率。员工也会考虑绩效、晋升、组织耐心……
初创企业的成功，大多数依赖于资源（员工），随着时间的推移，组织的能力转向其流程和价值观。随着员工们一起成功地解决常规任务，流程开始被规定下来。随着商业模式的形成，便可清楚哪些类型的业务需优先考虑，价值观开始凝聚。企业的创新能力如果能成功地从资源转移到流程和价值观中，成功就会变得更容易。当组织能力主要在资源上时，改革容易，但能力升华到流程和价值观，尤其是当其植根于文化中时，改变会异常困难。
应用：如果一家企业的流程和价值观是其历史上成功的原因，那么让被收购企业独立运作，由母公司向其流程和价值观中注入资源，则是更好的策略。如果企业的资源是收购的主要目的，那么将之并入母公司自然无可厚非——这种将收购的人员、产品、技术和客户等融入母公司的运作流程，可视为对母公司现有能力的一种补充方式。
要好好理解“壁垒（有时候我们也会说：竞争优势）”这个词，一方面防住了别人进来，另一方面也挡住了自己出去。
