【4029】你带过总年薪多少的团队?

最近招人,自己列了个判断能力的简单办法:

Ta带过总年薪多少的团队 * 团队复杂度系数,而不是多少人的团队。

团队复杂度系数,简单的这么算:「单一职能,单一层级」*1,「2~3职能,最多2层」*2,「全职能,多层级」*3,这里的系数123我是拍脑袋的

 

举几个例子:

 

一线员工,那么只能算自己的年薪,也许10~20万,如果带一个实习生做事,那折算到一年,加个3~5万差不多了;

 

互联网公司的研发经理:算带8个技术,单一层级,平均年薪15万 * 系数1,那么就是120万;

 

拿到天使投资的创业公司老大,下面一共15个人,平均年薪只有10万,苦逼的2、3个合伙人不拿钱,乘以系数2~3,一共400万左右;

 

BAT级别的业务线总监,可以带50个人了,产品、运营、市场都有,也会出现层级结构,但是技术团队可能在某个公共资源池里,财务什么的也不用管,算平均年薪15万,系数2,算一下是1500万;

 

拿到B轮投资的CEO,公司200人了,平均年薪也上去了,15万吧,系数3,9000万;

 

偏传统公司的销售副总,下面2000人,平均年薪10万,虽然多级(大区、区域……),系数算1.5吧,3亿;

 

马云,估计是个吓死人的数字,算4万人,平均年薪15万,系数3,180亿,中间好像差了很多……

 

当然,带过团队并不算数,要拿到相应的结果才算数。

如果只有一个指标,用这个靠谱么?各位亲有什么建议?
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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人,『小得』平台创始人,『好产品平台』创始人。更多信息可以扫码关注。

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【7039】几次管理培训的一些笔记

前段时间参加了几场初级管理者培训,把一些零散的点分享一下。

管理就是“管人(人的选育用留,需要团队合作与个人影响力)”,“理事(资源、优先级、过程)”,从而达到“目标”。管理就是把最合适做这事的人聚在一起,然后啥也不做。管理要“无意外”:比如突然下属说要离职,留人要留在他有心走之前。

M(管理线路)和高P(专业线路)都要带团队,他们的区别是:M借事修人,P借人成事M介于HR和高P之间,好比PD介于开发和运营之间,看似模糊的定位最难做。

阿里的优秀管理者特质:认知自己,扬长避短;目标清晰,你有什么,要什么,放弃什么;心态,荣誉归别人,责任归自己。

领导力7大要务:

辅导支持:目标型辅导及培养。给明星员工Review:主管可以直接说优点,未来发展让员工自己多说。而下属做错了,要告诉他怎么改,不给建议,不是帮他发展,而是指责,但,主管不能越俎代庖帮着做掉。;

提升绩效

提升忠诚度,建立信任:信任的基础是“分享决策理由,诚实说出对事情的观点,无论公事私事都诚实(可以不说,但要有理由,而说就要诚实)”;员工不想说是因为主管不想听;

管理工作:锁定优先级;

团队合作:纵观全局,客户、内外合作伙伴、上级/公司、团队;

个人影响力:以个人魅力影响他人。催化剂型领导(改变反应速度,加速或踩刹车),通过他人拿结果。也有不适合的场合,如军事、突发事件、灾难等;“打鸡血”的方式更要注意场合;

选拔人才:招聘要看“岗位需求”&“团队氛围”,气场合不合,很重要,同时记住,团队需要“多样性”。

领导力加速器:

释放员工潜力:培养和提高他人的才干和能力;提升士气和绩效;信赖员工的力量;团结众人、目标一致

勇于接受反馈:积极征求反馈;欢迎和接受发展性反馈;保持谦逊态度;严于律己

注重真实可信:提供坦率的意见;言行遵守诚信;促进互相信任;需要时分享想法、感受和体会;充满自信,杜绝傲慢。

沟通基本原则-Key Principals

KP1-维护自尊,加强自信:逆境,让员工感到你的陪伴,顺境,要给员工喝彩;

KP2-仔细聆听,善意回应:说法辨析:员工和你抱怨A项目很难的时候,回复一“A项目确实很难”,回复二“我能感受到你觉得A项目很难”;

KP3-寻求帮助,鼓励参与:不要直接说出自己的想法,但不能没主意;

KP4-分享观点,传情达意:注意“建议”与“命令”的区别;

KP5-给与支持,鼓励承担

KP1自身是阴阳;KP24是阴阳,输入与输出,反馈是双向的——“寻求反馈&给予反馈”;KP35是阴阳,一进一出,先讨论后执行;这5点没有顺序,有机结合使用,不是全部结合。有效的反馈是具体的,及时的,平衡的(有阴有阳)。

沟通守则,基本模式

开启讨论:注意跨团队的利益;面对反馈,先解决情绪(如安抚,这个个人的情感需求),再解决需求(实际的工作需求,是背后的目的),对客户也要这样吧;

澄清问题:头脑风暴法则,不评论,鼓励说完,岔开的话题要保护灵感,可以写在“停题板”上,成功型辅导更多的讨论在此;

发展方案:充分发表意见,评论,改进型辅导更多的讨论在此;

达成共识:问对方“我说清楚了么”是没有意义的,一定要让对方重复他的理解;

总结讨论:每个话题要有结论,有行动方案,要用成文的邮件发出。

各种名言警句:

做事要“吃一个,夹一个,看一个”对应:自己干、参与干、保持关注。

不同年龄员工的特点:70-任务/执行;80-自己的价值;90-兴趣。

不要“捧杀”,也不要“棒杀”。

最后,把所有技巧都忘掉,用心去成就他人。

【8029】最佳产品管理模式

一句话点评:去TM的最佳,从来就没有银弹,从来都是“视情况而定”,能找到“要视的几种情况”,已是大师。文中最经典的一句——想复制Apple的成功,光复制他们的(产品管理)模式不行,还得克隆出另一个史蒂夫乔布斯。

Marty Cagan发表于200814日,原文链接,译者:王瑜洁 / 审校:唐丰能 林航

Google盈利能力超强,我们如何才能做到像Google那样管理产品?Apple创造了无比伦比的产品,我们如何做到像Apple那样管理产品?

看到GoogleApple的成功,我们总会提出这样的疑问。但成功不可能被复制,盲目模仿可能会酿成大错。

AppleGoogle的产品管理模式大不相同,却分别适用于各自的公司(只要他们的创使人仍然致力于打造用户喜爱的产品)。

但其他的公司去尝试那样的产品管理模式却很难成功。想复制Apple的成功,光复制他们的模式不行,还得克隆出另一个史蒂夫乔布斯。

Google的产品管理模式与众不同,但我认为,这种差异化是必须的;苹果也如此。

当然对于产品经理而言有些技巧非常重要,例如评估产品机会、定义产品原则、产品探索,以及原型测试(以上技巧参见《启示录:打造用户喜爱的产品》一书第11~13章、第22),但企业想获得成功,依靠技巧还远远不够。

如同一支球队,你球技再好,如果没法保证球控制在自己脚下,就连小组赛也没法出线。要想赢球,除了球技之外,比赛策略、团队协作、了解对手、适应场地以及良好的状态,一个都不能少

创建成功的产品管理模式,不仅要提升产品经理的管理技巧,更要确保他们能与团队成员有效合作(这是全公司产品开发团队的管理重点,是产品研发流程的关键),此外还要知道如何创造公司需要的产品类型,清楚如何在市场上击败对手、取得成功。

一般可以通过以下几个方面来选择适合公司的最佳产品管理模式:

产品类型。明确公司的产品类型,是面向大众的网络服务、消费电子设备、企业级软件,还是小型企业服务。每种类型的产品拥有不同的特性,因此要依据不同的产品类型,找出合适的产品管理模式。

产品开发过程。例如,若产品团队使用敏捷方法开发产品,会对产品管理者与设计者有特别的要求。理解产品开发过程非常重要,每种开发过程都有其局限性,而打破局限性的产品管理模式才能称得上最佳

产品管理的角色。不同公司的责任分工方式各不相同,而最佳产品管理模式能让员工有能力和激情来扮演好自身的角色。这样的模式也同样适用于其他重要的角色,如交互设计师、工程师、投资人及管理层。

组织规模。一边是小型创业团队,资金来源于风险投资,其创始人专注于产品;另一边是大型上市公司,拥有大批客户和4000余名雇员。企业的规模不同,需求也会不同,其管理模式自然也不相同。

企业文化。有时它是主导因素。例如,在公司里有12个人能高效地做出产品决策(并希望将这一状态保持下去),这时你的产品管理模式要能推动这种状态,而不是阻碍它。

我认为AppleGoogleMicrosofteBayYahoo的产品管理模式各不相同。那么每种模式还有改进的余地吗?当然!你能从他们那里得到启发吗?当然!但不能强迫一个公司实行不适合自己的最佳模式,削足适履只能成为一个悲剧。

除非公司决定改变企业文化,否则致力于维护企业文化和开发流程中的精华部分会是更好的选择。此外,还要确保你所选择的产品管理模式能扬长避短,发挥其积极作用。

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》一书作者的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。

启示录:打造用户喜爱的产品
启示录:打造用户喜爱的产品

最后来个不知道是否有用的广告,因为实在太高端啦~~~ 通过祝成科技的邀请,启示录的作者要来中国讲课了,11月中旬,2天的课程,报价16000元哦,哈哈,贵不贵?其实有折扣的亲,有兴趣的猛击这里吧