【7053】创业像开车,而不是发火箭

终于读了一下著名的《精益创业》,全书给我印象最深的是这个比喻——

太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射(大公司),而不是汽车驾驶(小公司)。

火箭发射是预先计划好的,汽车驾驶是随时反馈,书中称之为“开发-测量-认知”的反馈循环,这是没法在某次出行之前就设计好。新创企业更像开车,是在充满不确定性的情况下,以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。

再说大公司,他们习惯的做法,使人们感觉“有效率”,一大群人整天忙这忙那,但常常没有结果,即,他们很善于成功地执行一项无意义的计划。换句话说,在大公司里工作的同学们,你们回顾一下自己在3个月前的某几天里做的事情,是不是有一大半,时至今日,做不做毫无区别?

我们这个时代大问题不是“能不能制造出来”,而是“应不应该制造出来”。“经证实的认知”非常重要,我们需要一种方法,可以有系统、有步骤地找到要开发的正确东西。

没有什么比高效地做一件根本不应该做的事更加徒劳的了——彼得·德鲁克。

或者说,“努力地做错误的事情”——我在知乎上对于产品经理常犯错误的回答。

 

如今,因为各种技术手段日趋先进,个体能发挥的作用越来越大,所以,创业(小团队)做事的模式会越来越普遍。

书中给出了创业者最重要的两个假设:价值假设、增长假设。

“价值假设”衡量的是当顾客使用某种产品或服务时,它是不是真的实现了其价值。“增长假设”是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。

 

价值假设:

如果顾客们抱怨产品功能缺失,正说明了团队的开发方向是正确的,就怕没人理。

好好地和早期使用者(类似种子用户)一起玩耍,他们对于那些太过精致的东西反而心存芥蒂:如果这种产品什么人都能用,那么作为早期用户又有什么好处?因此,任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰,都是资源和时间上的浪费。

但在跨越鸿沟的时候,要注意“鸿沟”两边的用户不同、需求不同,试图用同一产品来满足必然失败。

Product/market fit:新创企业在某个时刻,终于发现了对产品产生共鸣的一大群顾客。如有新创企业要评估是否已经达到这个fit,答案很简单:如果你这么问,就说明你还没有达成。

 

增长假设:

所谓可持续增长:新顾客是由以往顾客的行动带来的。

主要有四种形式:

第一,口碑相传,产品真正解决了痛点,甚至是有亮点,才能产生口碑;

第二,产品使用带来的衍生效应:如paypal,每次使用它付款,收款方就接触到这个产品;

第三,有资金来源的广告:只要获取一位新顾客的成本(边际成本)比他带来的收入(边际收益)低,超出的部分(边际利润)就可以用来获取更多顾客。

第四,重复购买或使用。

 

对公司/产品来说,有三种增长引擎:

黏着式增长引擎:重点关注“流失率”;

病毒式增长引擎:努力提升“病毒系数”——每个注册用户将带来多少使用产品的新用户。病毒与口碑的区别,具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递,是正常使用产品的必然结果,而口碑不一定要通过使用产品的过程;

付费式增长引擎:关键在于“单用户收益 > 获取成本”。

 

最后是几个金句,值得反复体会:

精益的思维方式把价值定义为“向客户提供利益”。个人的体会是,做一件事,最重要的一点,是要使得参与这件事的所有人都“有利可图”。

如果你无法失败,就学不到东西。

团队实用原则:1,对第一次错误要容忍;2,不允许同样的错误发生两次。

创新团队需要的三种架构特征:稀少但稳定的资源,开发业务的独立权,与绩效挂钩的个人利益。

每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。

 

好书,经典。

 

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【7052】《创新者的解答》另一部分笔记

世界杯开始了,总觉得日子有些不同,虽然只是每天睡觉前看一会儿集锦。偷个懒,继续《创新者的解答》后半段读书笔记,比较零散。

 

开篇,一个很有趣的例子:

你去看医生,在你描述自己的症状之前,医生就塞给你一张处方,告诉你:“这种药,吃两片,明天早上再打电话告诉我你的情况。”

“但是你怎么知道这药对我有效?”你会问,“我还没告诉你我的毛病出在哪儿呢。”

“怎么会没效果?”医生回答,“我最近的两名病人都是靠这个药治好的。”

没有一个精神正常的病人会接受这样的治疗。但是在现实中,很多管理者却常用这样的态度来对待创新。

 

对市场细分,不应该按照用户群体,而应该按照(用户需求的)场景。当了解了一个产品是被用于完成什么任务(也包括了解这些产品在哪些任务上无法“物尽其用”)之后,创新者们对于如何改良产品就有了一个清晰的思路,他们知道如何满足客户的期望,从而打败“真正的”竞争对手。要摒弃那些和“任务”无关的改良工作。

“行业”的概念是时变的,通常只是一个不完善的对用户需求场景的分类法。

 

对于在市面上“不够好”的产品,内部开发更有优势,而外包(或者说是专业、独立的生产方式)则适用于那些“好得过头”的产品。

Apple的封闭模式,在早年产生了优势,是因为行业的不成熟,当然,Apple的厉害之处,就在于重新发明了手机,生生把一个看似成熟的“好得过头”的行业打回“不够好”,或者说,细分出一个不成熟的市场。那么,随着时间的推移,开放的Android必然逐渐占据优势……

一般的规律:企业在整合价值链中的所有接口后,就能够在性能“不够完善”的市场竞争中繁荣壮大。在整个行业增值链中,这样的情况会多次发生。这就意味着一个行业中通常不会仅仅是分散型企业占上风,也不会仅仅让整合型企业把控全局。而我们通常能够根据时间的推移来预测出整合和非整合的竞争优势所在。公司内的BU划分与职能划分亦如是。

竞争力的本质在于实现客户价值,而不是制作自擅长的事。品牌,在整个价值链上最能凸显价值的,是“不够完善”的产品市场区间。

 

在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能,在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。

谋划型策略(主动)与应急型策略(被动):在未来形势不明时,或不知如何选择正确策略时,应急型流程应占据主导地位。一个企业早期几乎总是这样,处于领先地位的企业才有资格谋划。一旦取胜的策略已经明朗,谋划型策略就该占据主导地位,因为在这些情况下策略执行有效与否往往是成败的关键。

 

90%以上的成功的创新业务发展史,往往不是最初策略,关键在于,有没有资源进行第二次尝试。

无论是企业资本家或风险资本家,一旦他们的投资环境发生改变,要求企业快速做大,企业成功的概率都会明显下降。So,耐心等待成长,积极追求利润。

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