新年快乐,送个价值11940元的礼物,骗人是小狗

2015最后一天,礼物就是3张 【馒头商学院2016开年第一课】 的免费票,价值3980 * 3。

时间:2016年1月16~17号(线下部分),以及后续的18天(线上部分);

地点:杭州,浙江大学城市学院图书馆报告厅;
内容简单说就是产品运营实战+战略的东西,具体的扫码,看我微信公众号里今天发的文章吧:

iamsujie的公众号二维码
iamsujie的公众号二维码

【2019】如何应对:这个功能别人都有了

前两天,被问了一个老生常谈的问题,觉得可以再说说。

那就是,编辑/运营的跑来说:

 

“你看,别人都有这个功能了,我们为什么还没有?”

“我们网站为什么要加啊?”

“因为人家都有啦。”

然后,好多需求就是这么产生了……

这个功能别人都有了
这个功能别人都有了

对这种情况,如果产品经理做到位的话,应该比运营先发现、先想过某些竞品的新功能,这时候,你就可以反过来告诉对方,它之所以做,而我们不做,是因为XXX的区别,或者,我们分析觉得对方错了,因为……,再或者,已经在排期了,但是因为YYY,优先级不高,什么的。

长期下来,如果运营发现大多数情况下,你想得都更多,那么渐渐的,你也就占据了主导地位,运营同学也会渐渐的信任你,不在会“命令”你做某个功能,而是会带着探讨的态度来和你交流到底要不要跟进。

偶尔,你真的碰到了“我不管我也要”型的运营,那我建议你也来硬的,“就不做把爷咋地”好了。

和谐的状态下,偶尔,你确实研究漏了这个新功能,也可以用缓兵之计,让对方先等等,先研究一下。我相信凭借你对产品的专业知识,应该会比运营研究得透彻,A加有这个功能,说不定B加还没有呢,关键是要研究出来背后的原因。才不会发生“快的”和“嘀嘀”的那个段子,什么,你正好又漏了?再讲一下吧,好像是5月份的事儿。

“以前快的打车喊车后会正向计时,嘀嘀打车会有90秒倒计时;最近两个APP都改版了,快嘀改成倒计时了,嘀嘀改成正向计时了……”

 

反之,如果每次你都像发现新大陆一样,听到运营告诉你的消息,那大家其实都挺慌的,也难怪运营要越俎代庖帮你决定做什么。

 

再虚一点,从沟通技巧的角度,这种情况,千万不要和运营搞对立,大家的目标都是一致的,都是为了产品,运营本质上也不是要抄,而是认为抄是一个拿到结果的捷径,虽然往往不是,产品和运营,有时候互背一些对方的KPI也挺好的,只要产品经理心中还有“节操”二字。

iamsujie 微信公众号二维码
iamsujie 微信公众号二维码

【1019】我给运营的“提需求的模板”

一直以来,产品人员和运营人员似乎都是死对头。产品总觉得运营怎么想到一出是一出,没逻辑,乱提需求,变化无常;运营也觉得产品总是不给力,不懂KPI的压力,不帮忙实现这么简单的功能……

其实,最近我又碰到了这样的问题,所以,和运营一起讨论,制定了一个“提需求的模板”,来帮助大家化干戈为玉帛。我觉得,矛盾的一大根源就在于,运营提的需求经常就是“解决方案”了(或者更专业的,我们叫做产品功能)——要把页面结构改一下,要加几个按钮神马的,这时候,产品就会很郁闷——那还要我干嘛,你直接去找开发得了。产品希望知道的是,这个解决方案背后的那个问题(或者更专业的,我们叫做用户需求)。然后,由产品来做把用户需求转化为产品功能这件事,这才是产品经理的核心职责(而不是细化功能这种事,没错,我指的是写PRD什么的)。

所以,我给出的模板,要能说清楚这么几件事:

目标用户:这件事,是为谁而做的,一旦运营开始从这里起步思考,就可以自己排除掉很多需求了;

问题描述:目标用户碰到的痛点,只说“何时/何地,怎么难受”即可;

严重程度:对问题严重程度的判断,“高//低”即可,具体的判断方法,可以根据用户重要程度(这个比较主观,需要团队一起讨论达成共识,我们的产品是为哪几类用户服务的,他们的优先级排序是什么,这是产品原则的关键内容),问题出现的次数、频率等因素(相对客观,比较好办)考虑;

现有方案:现在是如何解决此问题的,我会认为,一个值得解决的问题,通常已经有人着手解决了,所以也一定已经有一些解决方案,而没有现有方案的问题,通常不严重;

建议方案:建议的产品改进 ,这点其实是借运营的脑帮助思考一下,产品不一定采纳;

价值描述:改进方案带来的额外价值,比如:省时间;能更精准的找到某某……

改进成本:建议方案的成本评估,“高//低”,同样,仅供参考。

产品拿到一堆这样的需求以后,在根据性价比为主要参考因素,决定接下来做什么。最后,给个理想化的公式——

性价比 = 严重程度/改进成本,问题(用户需求)决定严重程度,解决方案(产品功能)决定改进成本。