产品设计体会(0009)零零散散之四

Ø  职业病一则:当别人要我做某件事情的时候,我总不喜欢直接接受别人的解决方案,希望问问为什么要做这件事?有没有可能不做?确定要做了以后,还要想是不是有更好的做法?更合适去做的人?做完了,再想以后怎么让提问的人自己能够解决从而获得解放……

Ø  产品经理是一个练内功的好职位,内力强大以后,可以驱动招式,转行去做什么都能很快上手,所以我想再做几年看看,对于用户体验,仍然当作兴趣爱好。在我还有很多想法的时候,坚定的走专业路线,以免被一些不熟悉的工作分散精力。

Ø  通过线上运营提高活跃度的悖论:提升活跃度的空间在于把不活跃的用户变成活跃的,而能看到运营活动的多数是已经活跃的,经费都花在了最活跃的那部分人身上,显然违背本意,一定要注意这个问题。

Ø  模板的作用有三:让经常看同类文档的人提高效率;让写文档的新人可以尽快上手,写出团队可用的东东;让写作者不会漏考虑某些内容。各种结构化的方法论,作用也大致如是。

Ø  保持项目经理对项目团队的威信至关重要,无法做出的决策PM可以单独找老板沟通,然后再下达,避免和团队成员一起去找老板的情况发生,此外,技术问题不要与开发争论,而应该去充分获得项目内开发经理的支持。

Ø  亮点应用:“谷歌流感趋势”可以比美国疾病控制与预防中心至少提早一周,觉察出该地区是否有流感暴发。数据的价值真的很高,只是很多都挖不出来。

Ø  忽悠的前提:信息不对称,懂得比对方多,有大局观,所以要求很高。

Ø  内部(偏技术)的大改动往往是外部(偏商业)的小改动,反之亦然,所以去找改动小,收效大的点!

Ø  项目开始之前,PM做两件虚事,邀请项目成员所在部门的大老板组成督导组,不只为了督导,更重要的是让成员们知道他们做的事情有重要人物看到;申请项目经费,或者相关资源。项目开始以后,PM的事情很简单,帮大家买夜宵……

产品设计体会(0008)零零散散之三

Ø 博弈论告诉我们,对领先者来说跟随策略是一种好策略,市场里领先者,比如微软的ie,新浪的Blog(乃至最近的SNS?)都看得明白。对我们,跟随?跟谁?

Ø 总有人说我们生活在一个特殊的时代,用大历史的眼光看我们的时代,并没道理特殊,只是因为我们的亲历使得这个时代对于“我们”来说变得熟悉、变得特殊。转到产品设计上(我承认,非常扯)……人们总会说自己设计的产品有多好多特别,这是因为他了解了其中的辛酸苦辣,也都是自己骗了自己。其实每个时代、每个产品都有她的伟大,也都有她的平庸

Ø 客户(付钱的人)!=用户(使用者,扩展开,产品的所有干系人都是广义“用户”)。

Ø 手头上产品的特点:企业付费用户,通过渠道销售。帮你卖的人(又分2类:公司内的渠道经理、经销商的销售人员)!=付钱的人(中小企业老板)!=使用者(中小企业员工),我到底应该讨好谁?其实谁也说服不了谁……

Ø 一直提到的管理上的“人治、法治、德治(无为而治)”,对应上公司在不同发展阶段(简单对应到公司人数:几十、几百、几千)的核心控制力,正好是:领袖(创业者)、规则、文化。

Ø 产品功能需求–>产品需求(功能+性能+可靠性+鲁棒性+……)–>产品包需求(市场需求(与产品需求大同小异)+测试需求+制造需求+服务需求+……)。

Ø 犯过的一个设计错误回顾:某系统为了防止用户对××的误删,设置了先要把××暂停,过1小时后才能删除。我设计的“删除”按钮是这样的,在界面上一直呈现,让用户知道有删除的功能,在处于不能删状态的时候,按钮呈现disable状态,告诉用户现在删不了,当鼠标悬停在按钮上的时候会提示“请先暂停,1小时后可以删除”。结果用户看到disable的按钮就不会把鼠标移动到按钮上了,囧,以为不能删除,给客服增加了很多工作量。修改的方案,可以把提示信息直接放在删除按钮的附近,或者其他?

Ø 失败的经历是可以重复的,看一个案例,理解了,你就少了一些失败的可能;成功的经历不可复制,因为人的不同,环境的不同等等,看一百个案例到头来你的成功还是独特的,所以只有励志的作用。

产品设计体会(0007)零零散散之二

Ø 四十多篇了,有些人问过是怎么坚持下来的,我后来想想,可能是因为《体会》最早是为了写给自己看的吧,作为一种记录,没有任何被动。但做产品应该是做给自己还是做给用户呢?这不20083月份又有两位大师级的人物吵起来了,论题就是“产品设计,首先满足自己”,正方是37Signals代表着的是产品经理(或管理人员),著有著名的《Getting Real》,还没拜读过;而反方 Don Norman 代表着的是设计师,著有《设计心理学》、《情感化设计》。有兴趣的可以去搜搜看。

Ø 互联网产品有一点幸福,因为可以比较简单的做AB-Test,其实就是对照试验。比如我有100万用户,不知道某个功能做成什么样子好,那就可以把两套方案都做出来,给A1万个人先用方案AB1万个人先用方案B,拿到数据结果以后,再决定剩下的98%用户该怎么办。这样的低成本很多传统行业的同学羡慕不已。

Ø 2008年阿里巴巴集团策略是打造电子商务基础设施,培育“开放”、“协同”、“繁荣”的电子商务生态系统。对比《维基经济学》的四个基础法则:开放、对等、共享以及全球运作。实在是太像了,还有篇文章可以看看:《马云的顿悟:阿里巴巴在维基经济学中成长》。

Ø 敏捷要求测试很强势,敏捷里面的单元测试还有个重要的作用是通过TC的编写来细化需求和设计(类似的,会通过设计过程来细化需求)。

Ø 不同部门/公司的合作,最令人抓狂而无奈的是,对你而言高优先级需求,在他那边根本排不上(目标不同)。一个解决方法就是有项目KPI机制与职能部门KPI相辅相成,让项目经理有权考核其他部门的协作人员。

Ø 用户使用产品里的功能,进而推及生活中做事的原则,有一条是:偶尔为之的事情只要满意解,经常做的事情必须最优解(其实也是尽量优而已)。

Ø 在特种部队式的组织里,可以做一个特种兵;但如果你进入了基地组织,那就抓紧时间进入管理层!

Ø 对于产业来说,微笑曲线意味着公司要去做价值高的部分;那么推及个人,每个公司里的职务也是有微笑曲线的,自己想清楚了,也要去做价值高的部分。前段浏览了《全新思维》,里面说的也有这个意思,我们要做机器、别人替代不了的工作,就必须是融入个人情感、软技能的工作。