人人都是产品经理——iamsujie

一句话点评：去TM的最佳，从来就没有银弹，从来都是“视情况而定”，能找到“要视的几种情况”，已是大师。文中最经典的一句——想复制Apple的成功，光复制他们的（产品管理）模式不行，还得克隆出另一个史蒂夫乔布斯。

Marty Cagan发表于2008年1月4日，原文链接，译者：王瑜洁 / 审校：唐丰能 林航

Google盈利能力超强，我们如何才能做到像Google那样管理产品？Apple创造了无比伦比的产品，我们如何做到像Apple那样管理产品？

看到Google和Apple的成功，我们总会提出这样的疑问。但成功不可能被复制，盲目模仿可能会酿成大错。

Apple和Google的产品管理模式大不相同，却分别适用于各自的公司（只要他们的创使人仍然致力于打造用户喜爱的产品）。

但其他的公司去尝试那样的产品管理模式却很难成功。想复制Apple的成功，光复制他们的模式不行，还得克隆出另一个史蒂夫乔布斯。

Google的产品管理模式与众不同，但我认为，这种差异化是必须的；苹果也如此。

当然对于产品经理而言有些技巧非常重要，例如评估产品机会、定义产品原则、产品探索，以及原型测试(以上技巧参见《启示录：打造用户喜爱的产品》一书第11章~第13章、第22章)，但企业想获得成功，依靠技巧还远远不够。

如同一支球队，你球技再好，如果没法保证球控制在自己脚下，就连小组赛也没法出线。要想赢球，除了球技之外，比赛策略、团队协作、了解对手、适应场地以及良好的状态，“一个都不能少”。

创建成功的产品管理模式，不仅要提升产品经理的管理技巧，更要确保他们能与团队成员有效合作（这是全公司产品开发团队的管理重点，是产品研发流程的关键），此外还要知道如何创造公司需要的产品类型，清楚如何在市场上击败对手、取得成功。

一般可以通过以下几个方面来选择适合公司的“最佳”产品管理模式：

-产品类型。明确公司的产品类型，是面向大众的网络服务、消费电子设备、企业级软件，还是小型企业服务。每种类型的产品拥有不同的特性，因此要依据不同的产品类型，找出合适的产品管理模式。

-产品开发过程。例如，若产品团队使用敏捷方法开发产品，会对产品管理者与设计者有特别的要求。理解产品开发过程非常重要，每种开发过程都有其局限性，而打破局限性的产品管理模式才能称得上“最佳”。

-产品管理的角色。不同公司的责任分工方式各不相同，而“最佳”产品管理模式能让员工有能力和激情来扮演好自身的角色。这样的模式也同样适用于其他重要的角色，如交互设计师、工程师、投资人及管理层。

-组织规模。一边是小型创业团队，资金来源于风险投资，其创始人专注于产品；另一边是大型上市公司，拥有大批客户和4000余名雇员。企业的规模不同，需求也会不同，其管理模式自然也不相同。

-企业文化。有时它是主导因素。例如，在公司里有1、2个人能高效地做出产品决策（并希望将这一状态保持下去），这时你的产品管理模式要能推动这种状态，而不是阻碍它。

我认为Apple、Google、Microsoft、eBay和Yahoo的产品管理模式各不相同。那么每种模式还有改进的余地吗？当然！你能从他们那里得到启发吗？当然！但不能强迫一个公司实行不适合自己的“最佳”模式，“削足适履”只能成为一个悲剧。

除非公司决定改变企业文化，否则致力于维护企业文化和开发流程中的精华部分会是更好的选择。此外，还要确保你所选择的产品管理模式能扬长避短，发挥其积极作用。

本文节选自《启示录：打造用户喜爱的产品》一书作者的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。

启示录:打造用户喜爱的产品

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本文节选自《启示录：打造用户喜爱的产品》一书和作者的博客，并发表在《程序员》杂志11年05期，作者Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家，曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。译文由七印部落出品，原文太长，分次转载一下，本次挑一个不少开发人员更感兴趣的主题——软件开发人员如何转型做产品管理。

文 / Marty Cagan 译 / 欧坤、孙洋

我与开发人员接触，发现他们很关心这样一个问题：如何从软件开发向产品管理转型？

开发人员希望向产品管理转型，有时是因为参与探索（定义）产品后，尝到了影响产品决策的甜头，不再满足于只做编程的工作。有时是因为对现有产品很失望，他们认识到如果产品没有价值，开发团队再优秀也无济于事。

我认识的很多优秀的产品经理都是开发工程师出身。接下来，我将探讨从软件开发转型到产品管理时可能遇到的问题和挑战。

开发人员转型做产品管理有其无与伦比的优势——对产品可行性的敏锐嗅觉。如果他们对用户行为进行深入分析，学习一些和产品管理有关的技巧，就能成长为出色的产品经理，打造出用户喜爱的产品。

转型的第一步，是清楚地意识到自己和目标客户是截然不同的。花一些时间和真正的客户交往，就会很容易意识到这一点。不要想当然地认为，只要我喜欢这个产品，知道如何操作，用户也一定会喜欢这个产品，知道如何操作。

第二，学会“移情”（empathy），懂得站在用户的角度思考问题。其实，用户并非一无所知的菜鸟，只是他们的工作和擅长的领域与你不同罢了。要做到换位思考，最简单的方法是花时间与用户做面对面的沟通。注意，这并不意味着用户能提出真正的产品需求；挖掘产品需求是产品管理的任务。

第三，转变思想。作为开发工程师，你的任务是优化开发流程和效率。但作为产品经理，你的工作则是定义产品、优化用户体验，打造出用户喜爱的产品。这一点看似容易，只有当你面临一个两难抉择，比如项目发布时间与用户体验出现冲突的时候，你才能体会其中的困难。

第四，保持谦逊的品格。向用户展示产品时，大多数人的反应可能会与你的预期背道而驰，这时谦逊就显得格外重要。仔细倾听来自用户的声音，日复一日，你的理解力会得到极大提升。但前提条件是必须拥有开放的心态来面对用户的批评。

第五，改变讨论风格。很多互联网企业中，工程师都喜欢围绕着某些决策争论不休，激情四射。可多数情况下，这些产品的技术决策有明确的判断标准，比如 运行速度更快、规模更合适、容错度更高、扩展性更好等等。而产品定义和用户体验的决策中并不存在这样的标准。这时候就需要你改变以前的讨论风格，提高说服和辩论的技巧，让他人接受你的观点。

最后，处理好和原部门的关系。成为产品经理后，你和开发部门的关系会变得很难处理。他们会变得异常敏感且难以沟通，会采取各种各样的方式来挑战你，质疑你的技术能力，不会轻易作出承诺。你需要学会放手，让工程团队做好他们的本职工作，并参与到产品开发的流程中来。产品管理的工作已经够让人头大了，相关的技术决策就放手让他们来处理吧。

我强烈建议公司建立畅通的渠道为开发人员的转型提供便利，一定会培养出许多杰出的产品经理。即使转型不成功，开发人员还是决定回去编程，但产品管理的观念也为他们树立了“科技以人为本”的思想，对他们今后的工作是极其有益的。

本文节选自《启示录：打造用户喜爱的产品》一书和作者的博客，并发表在《程序员》杂志11年05期，作者Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家，曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。译文由七印部落出品，原文太长，分次转载一下，本次挑一个不少开发人员会感兴趣的主题——产品管理与软件开发的关系。

文 / Marty Cagan 译 / 欧坤、孙洋

产品管理与软件开发的关系

如果说成功的产品是真实用户需求与现阶段可行性方案的结合，那么产品经理与开发团队之间（合作）关系的重要性自然不言而喻了。

产品经理负责定义产品方案；开发团队最了解哪些产品设计是可行的，他们负责产品的开发与实现。作为产品经理，你很快能体会到，只有与开发团队融洽合作，才有可能开发出合格的产品，否则等待你的将是一段漫长难挨的日子。

形成合作关系的关键是双方承认彼此平等——任何一方不从属于另一方。产品经理负责定义正确的产品，开发团队负责正确地开发产品，双方相互依赖。你要求开发团队完成任务，必须先取得他们的认可，确信为了达到产品质量标准必须这么做；开发团队也要留给你足够的空间设计有价值、可用的产品。

产品管理和软件开发相互促进，开发人员可以帮助产品经理完善产品定义，别忘了他们最清楚你的产品设计是否可行。

开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式有如下三种。

• 让开发人员直接面对用户和顾客，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性，好点子常常会随之而来，譬如，可以邀请一名开发人员参加产品原型测试。
• 向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里。开展“头脑风暴”，看看目前已实现的技术或即将实现的技术能不能解决手头的问题。
• 让开发人员（或主程序员）在探索（定义）产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。产品经理常犯一类错误，即完成产品定义后，扔给开发团队便置之不理。这样做只会贻误协调需求与可行性的最佳时机，等到发现问题时，为时已晚。

同样，产品经理也可以协助开发人员的工作，方式如下。

• 产品经理关注产品的基本要求（核心功能）。产品经理应该意识到，自己定义的不是最终产品，而是满足基本要求的产品雏形。只有这样，产品管理与软件开发之间才能形成良好的互动。

• 一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和规划。虽然有些事情超出你的控制范围，变动是不可避免的，开发人员也能理解，但是千万不要在此时尝试突发奇想的点子。

• 产品开发阶段难免会产生诸多问题，比如，用例丢失，或者用例设计考虑不周全等。这很正常，哪怕最优秀的产品团队也避免不了。产品经理应该迅速采取行动，在维持产品核心功能、尽量避免修改的原则上，给出解决方案。

我经常鼓励出色的开发人员尝试产品管理工作。我告诉他们，如果产品没有市场价值，无论开发团队多么优秀也无济于事。很多优秀的产品是程序员抓住用户需求，自己创业研发出来的。放宽眼界不仅仅有利于开发人员自己的职业发展，也有利于产品、顾客和公司。

接上篇《产品管理与产品营销的区别》，这篇是七印部落在《程序员》11年03期文章的下半部分。文/Marty Cagan,译/刘雁 潘希颖 黄捷文。

Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家，曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享，谈到了产品管理与产品营销的区别与合作关系，最后总结了导致产品失败的常见原因。

产品与营销的合作关系

许多公司的产品和营销之间存在问题。这些问题有大有小，严重时甚至会影响公司的正常运作。

从理论上讲，这些问题本不该存在。产品团队努力研发用户喜欢的产品，营销团队试图找到用户，说服他们使用产品。这听起来相当简单，但实际上并非如此。

虽然我强调产品管理和产品营销差异很大，最好由不同的人来担任，但并不是说营销不重要。此外，仅仅物色到产品人才和营销人才还不够，他们还必须有效合作，拿出行之有效的产品方案和营销方案应对市场竞争。

产品和营销之间的合作关系主要涉及以下三点。

首先，为了吸引潜在用户访问网站，必须慎重考虑营销文案的内容，务必做到简单明了、容易理解，同时引人入胜。

其次，充分了解目标用户，高效地把网站（产品）的营销信息传递给他们，最好让用户协助进一步传播营销信息。

最后，在网站上安排具有吸引力的内容，吸引首次访问网站的用户。网站或产品必须符合营销文案的描述，至少要达到基本的用户预期。如果能超出用户的期望，当然更好。

为了获得预期的效果，以上三点都必须处理得当。

如果营销文案描述的内容与实际产品不符，用户首次访问网站后，就不会再回来。这种情况太普遍，可能是因为产品不具备吸引用户的价值主张；也可能是因为营销团队理解的价值主张与产品经理的有出入（如果是这样，不能全怪营销团队，产品经理可能需要修正产品的价值主张）；还有一种可能是考核营销团队的标准有问题—强调尽可能多地吸引潜在用户（而不是培养忠实的客户），因此营销团队过分看重营销文案的轰动效应。

无论产品多好，如果营销文案不够出色，用户无法充分了解产品，就不会前往网站一探究竟。再好的产品，要写出简单明了、容易理解、引人入胜的文案也非易事。文案既要向潜在用户介绍产品、宣传产品价值，又要避免信息过多，让人无所适从。我建议营销文案只突出1~2个最能吸引用户的功能和特性，不必面面俱到。

即使营销文案和产品都很优秀，如果没人阅读、没人使用，也无济于事。营销团队唯有理解不同目标用户的需求，知道如何将令人信服的产品信息传递给用户，才能制定有效的营销计划，发挥作用。

所以这三点都必须处理得当。你需要合适的价值主张，以及与之匹配的产品，还需要针对目标受众进行宣传。要做好这三件事，产品团队和营销团队必须通力合作。

产品失败的十大原因

我这里所说的“失败的产品”（Weak-Product）指的是那些没有实现自身目标，不能为公司创造利润或促进业务发展的产品。

缺乏产品愿景。产品失败的最大原因很可能是产品团队只关注产品功能，没有树立明确的产品愿景，缺少战略性思考。

由其他部门主导的产品路线。产品失败的另一个常见原因是由公司其他部门（如营销部门、客服部门、运营部门、财务部门等）决定采取什么样的产品路线。产品团队往往受到限制，无法完成自己份内的工作。

缺乏快速“尝试—学习”的产品文化。成功的产品来自持续的学习和积累，但很多公司缺少快速“尝试—学习”的技术和文化，而这些对迅速拿出有效的解决方案非常有必要。

糟糕的用户体验设计。好产品靠设计，需要公司有很强的用户体验设计能力。从项目启动的第一天开始，就要考虑交互设计及视觉设计，让设计师在团队中发挥关键作用，而并不是把他们当作团队的附庸。

缺乏对客户的深入了解。很多公司与客户的交流太少，对客户的理解非常浅薄。除了用户调研、用户服务报告、用户讨论会，还应该更频繁地、面对面地与用户交流。产品团队必须成为对用户了如指掌的专家，否则产品成功的可能性不大。

缺少探索（定义）产品的流程。失败的产品公司，一般是由管理层、股东、客户、产品经理提出某个想法（通常是某个功能），然后产品团队把这个“需求”转化成某种形式，交给开发团队开发，完全略过了探索（定义）产品的过程。

缺乏真正的合作。成功的产品要靠用户体验设计团队和开发团队的良好合作。尽早摒弃以下这种偏见：产品经理提出需求，然后设计师设计，最后开发人员实现。在这种情况下，开发人员参与项目太晚，无法提供更好的解决方案。开发人员最清楚什么是可行的，让他们最后介入项目绝不明智。

只关心于发布日期和功能，不关心业绩。公司容易过分关注发布时间，而不是业绩。有可能每周都发布新版本，但业绩完全没有改善。公司关注的应该是业绩。我并不是说要放慢迭代速度，而是强调业绩才是最重要的。

缺乏魄力。成就伟大事业必须冒风险。虽然有方法降低风险（保护企业的品牌和收入），但风险仍然存在。有时是团队不敢于冒风险，有时是领导者。很多企业被恐惧阻挡了发展。

不称职的产品经理。如果产品经理主动性差，执行力弱，对技术和业务缺乏理解，自然会导致产品失败。

当然，实际情况不会是非白即黑，往往有程度上的差别。不妨根据以上十点重新评估你的公司，尝试改变不足之处，增强产品的优势。

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