人人都是产品经理——iamsujie

接上篇《产品管理与产品营销的区别》，这篇是七印部落在《程序员》11年03期文章的下半部分。文/Marty Cagan,译/刘雁 潘希颖 黄捷文。

Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家，曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享，谈到了产品管理与产品营销的区别与合作关系，最后总结了导致产品失败的常见原因。

产品与营销的合作关系

许多公司的产品和营销之间存在问题。这些问题有大有小，严重时甚至会影响公司的正常运作。

从理论上讲，这些问题本不该存在。产品团队努力研发用户喜欢的产品，营销团队试图找到用户，说服他们使用产品。这听起来相当简单，但实际上并非如此。

虽然我强调产品管理和产品营销差异很大，最好由不同的人来担任，但并不是说营销不重要。此外，仅仅物色到产品人才和营销人才还不够，他们还必须有效合作，拿出行之有效的产品方案和营销方案应对市场竞争。

产品和营销之间的合作关系主要涉及以下三点。

首先，为了吸引潜在用户访问网站，必须慎重考虑营销文案的内容，务必做到简单明了、容易理解，同时引人入胜。

其次，充分了解目标用户，高效地把网站（产品）的营销信息传递给他们，最好让用户协助进一步传播营销信息。

最后，在网站上安排具有吸引力的内容，吸引首次访问网站的用户。网站或产品必须符合营销文案的描述，至少要达到基本的用户预期。如果能超出用户的期望，当然更好。

为了获得预期的效果，以上三点都必须处理得当。

如果营销文案描述的内容与实际产品不符，用户首次访问网站后，就不会再回来。这种情况太普遍，可能是因为产品不具备吸引用户的价值主张；也可能是因为营销团队理解的价值主张与产品经理的有出入（如果是这样，不能全怪营销团队，产品经理可能需要修正产品的价值主张）；还有一种可能是考核营销团队的标准有问题—强调尽可能多地吸引潜在用户（而不是培养忠实的客户），因此营销团队过分看重营销文案的轰动效应。

无论产品多好，如果营销文案不够出色，用户无法充分了解产品，就不会前往网站一探究竟。再好的产品，要写出简单明了、容易理解、引人入胜的文案也非易事。文案既要向潜在用户介绍产品、宣传产品价值，又要避免信息过多，让人无所适从。我建议营销文案只突出1~2个最能吸引用户的功能和特性，不必面面俱到。

即使营销文案和产品都很优秀，如果没人阅读、没人使用，也无济于事。营销团队唯有理解不同目标用户的需求，知道如何将令人信服的产品信息传递给用户，才能制定有效的营销计划，发挥作用。

所以这三点都必须处理得当。你需要合适的价值主张，以及与之匹配的产品，还需要针对目标受众进行宣传。要做好这三件事，产品团队和营销团队必须通力合作。

产品失败的十大原因

我这里所说的“失败的产品”（Weak-Product）指的是那些没有实现自身目标，不能为公司创造利润或促进业务发展的产品。

缺乏产品愿景。产品失败的最大原因很可能是产品团队只关注产品功能，没有树立明确的产品愿景，缺少战略性思考。

由其他部门主导的产品路线。产品失败的另一个常见原因是由公司其他部门（如营销部门、客服部门、运营部门、财务部门等）决定采取什么样的产品路线。产品团队往往受到限制，无法完成自己份内的工作。

缺乏快速“尝试—学习”的产品文化。成功的产品来自持续的学习和积累，但很多公司缺少快速“尝试—学习”的技术和文化，而这些对迅速拿出有效的解决方案非常有必要。

糟糕的用户体验设计。好产品靠设计，需要公司有很强的用户体验设计能力。从项目启动的第一天开始，就要考虑交互设计及视觉设计，让设计师在团队中发挥关键作用，而并不是把他们当作团队的附庸。

缺乏对客户的深入了解。很多公司与客户的交流太少，对客户的理解非常浅薄。除了用户调研、用户服务报告、用户讨论会，还应该更频繁地、面对面地与用户交流。产品团队必须成为对用户了如指掌的专家，否则产品成功的可能性不大。

缺少探索（定义）产品的流程。失败的产品公司，一般是由管理层、股东、客户、产品经理提出某个想法（通常是某个功能），然后产品团队把这个“需求”转化成某种形式，交给开发团队开发，完全略过了探索（定义）产品的过程。

缺乏真正的合作。成功的产品要靠用户体验设计团队和开发团队的良好合作。尽早摒弃以下这种偏见：产品经理提出需求，然后设计师设计，最后开发人员实现。在这种情况下，开发人员参与项目太晚，无法提供更好的解决方案。开发人员最清楚什么是可行的，让他们最后介入项目绝不明智。

只关心于发布日期和功能，不关心业绩。公司容易过分关注发布时间，而不是业绩。有可能每周都发布新版本，但业绩完全没有改善。公司关注的应该是业绩。我并不是说要放慢迭代速度，而是强调业绩才是最重要的。

缺乏魄力。成就伟大事业必须冒风险。虽然有方法降低风险（保护企业的品牌和收入），但风险仍然存在。有时是团队不敢于冒风险，有时是领导者。很多企业被恐惧阻挡了发展。

不称职的产品经理。如果产品经理主动性差，执行力弱，对技术和业务缺乏理解，自然会导致产品失败。

当然，实际情况不会是非白即黑，往往有程度上的差别。不妨根据以上十点重新评估你的公司，尝试改变不足之处，增强产品的优势。

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《启示录：打造用户喜爱的产品》终于从印刷厂里出来了，正在运往当当仓库的路上。七印部落在《程序员》11年03期发表的文章，我转一下。文/Marty Cagan,译/刘雁 潘希颖 黄捷文。全文太长，分两次发，不占用大家太多的假期时间，：）

Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家，曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享，谈到了产品管理与产品营销的区别与合作关系，最后总结了导致产品失败的常见原因。

产品管理与产品营销的区别

业界权威指出市场上多达九成的产品未能实现既定目标，因而是失败的。即使你的产品不在此列，我依然觉得大多数产品构思拙劣、尚不成熟，可用性差、毫无价值的产品随处可见。

导致产品失败的因素很多，我会尝试从不同角度分析其原因。但我一直认为，最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清，担任这项工作的人缺乏专业训练。我一直在思考这个问题，因为它触及了产品经理的核心工作职责。

产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。两项工作天差地别。

为理清职责，我坚持为每款产品指派一名专职的产品经理，负责定义产品（将产品需求和用户体验设计相结合）。然而我发现企业常常会陷入以下三种误区。

由市场营销人员定义产品：由产品营销经理或所谓的“产品经理”负责收集高层产品需求，然后直接交给开发团队开发。这种方式忽略收集详细产品需求的步骤，回避探索（定义）产品的艰难决策过程，也绕开了用户体验设计。

两人分担定义产品的工作：定义产品的工作分给两人完成，产品营销人员负责高层商业需求，“产品经理”负责低层产品需求。

一人兼任两项工作：产品营销人员兼任产品经理的工作（有些公司称这类人为产品经理，有些公司还是叫营销人员）。

下面分别讨论这三种情况及其引发的问题。

由市场营销人员定义产品

这种情况很容易辨认。这类“产品经理”可以为产品团队提供市场营销资源、制作数据表格、培训销售队伍、为产品命名和定价，但是一旦涉及定义产品的具体工作，他们就无能为力，只能袖手旁观。我推荐大家工作之余看看呆伯特（Dilbert）系列漫画，作者用了大量笔墨描绘这类“产品经理”。

这类“产品经理”或许擅长市场营销，但是对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。除非他们不但具备营销技能，还掌握管理产品的方法，那么产品还有成功的机会，否则只能寄希望于其他人（比如主程序员、交互设计师、公司高管）挺身而出，担起真正意义上的产品管理工作。然而，更常见的情况是产品从一开始就因此陷入了麻烦。

我第一次接触产品管理工作时，遇到的就是这种棘手的情况，从而导致我以前对产品经理没什么好感。幸亏后来遇到一位贵人，他让我明白了产品经理的真正职责。从那时起，我就开始强调产品经理的作用，并致力于重新定义产品经理的工作职责。

两人分担定义产品的工作

没人单独负责管理产品，这种情况也很常见。产品营销人员（有时被称为“业务责任人”或“商务产品经理”）负责收集高层业务需求；产品经理（在敏捷开发团队中也被称为“技术产品经理”或“产品责任人”）负责收集低层产品需求。

问题在于两个人都不是真正的产品责任人，没人对最终的产品负责。而且这种模式是基于错误的观点，即认为可以脱离具体需求（尤其是脱离用户体验）定义高层需求。

这种模式让产品经理的工作蜕变成制作各类文档，不但令人沮丧，而且限制创新思维，很难做出成功的产品。

大公司由于业务部门较多，很容易陷入这种管理产品的模式，它们常常为此苦恼，却找不到原因。

一人兼任两项工作

很难找到同时具备产品管理能力与产品营销能力的人。管理产品与推广产品都对产品的成功至关重要，都需要专业的技能，但两者的要求大相径庭。虽然我认识一些能够从容驾驭两项工作的天才，但这样的人少之又少，而且这种团队模式的扩展性很差。即便是最简单的产品，也应该由专职产品经理投入全身心进行管理。让产品营销人员兼任产品管理的工作，即便他具备两种技能，也没有精力把两边的工作都打理好。

开发企业级应用软件的公司，由于非常倚重销售，最容易出现这种问题。销售代表原封不动地把大客户的需求传达给产品经理，再到开发人员。不用说，这样做很难开发出有价值的、可用的产品。

上述三种模式背后都有其原因，认识这一点很重要。很多公司没有意识到错误的模式给它们带来了多大的损失。它们浪费时间，开发出的产品却不是客户想要的，或者只能勉强使用。

解决方法

要解决这些问题，必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户验证产品。产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，包括产品定位、产品动态、产品价格，负责产品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持。

请注意，我这里强调产品管理重要性，并不代表产品营销不重要。恰恰相反，我认为产品营销很重要，好的产品营销可以创造巨大的价值。只是这与讨论产品经理职责关系不大。

产品经理和产品营销人员应该经常沟通、展开合作。一方面，营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源；另一方面，产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源。

最后，无论头衔或者组织形态怎么变化， 我相信所有成功产品的背后都有一个全权负责定义产品的人。

请记住：如果产品经理定义的产品没有价值，不具备可用性和可行性，无论开发团队多么出色也无济于事。

几天前刚说到《非典型产品经理》，但还是有朋友觉得这些并不是“真正的产品经理”，比如这篇转帖的，找不到原作者，能搜到的最早出现在2009年4月，但也明显不是原文，我觉得作者的部分观点稍显绝对，大家看了有疑问的尽管讨论好了。

很多论坛都在探讨何为产品经理，产品经理该干什么？

多人也处于不明白产品经理为何物的蛮荒时代。

我本人从市场研究做起，后来是可用性测试，然后是产品设计师，再后来是产品经理，我自认为我对产品经理的理解强于大多数人，可以为你们解答疑惑。

背景：很多人的title都是产品经理，但是我要说的是真正意义上的产品经理，这种产品经理责任重大，能力超强，待遇超高。就算你目前不是这种产品经理，那么这也应该是你努力的方向。我下面说的产品经理指的都是这种产品经理

一、判断一下此人是不是产品经理

定义：产品经理，顾名思义，该人能够对产品负全责。

判断方法： 看指标、 看责任、看工作方式

1.看指标：以用户数（极个别时候用PV）作为考核指标，否则一定不是产品经理！产品的意义就在于留住用户，所以用户数是评价产品的最核心标准。你对产品所做的一切努力都会体现在用户数上。

2.看责任：产品经理需要对产品负全责。我举个例子，如果产品出现技术问题，比如奥运期间访问量大增，造成服务器负载过大，以至于当机，影响了用户访问，领导第一个骂谁？骂你？恭喜，你是一名真正的产品经理。产品经理显然应该了解服务器的最大载荷以及在中国各地的分布情况，网通和电信、铁通、校园网等链路的具体情况也理所当然的应该是产品经理的职责范畴。

3. 看工作方式：产品经理会一直运营一款（最多两款）产品，如果你看到一个人以项目的方式参与产品的某个阶段，工作完后就去做另一款产品 ，那么毫无疑问，此人非产品经理也。

二、产品经理的职责

对产品负全责，谁都会说。但是怎么才叫负全责呢？所谓的负全责是对“整个产品生命周期负责”。从市场调查、产品规划、概念设计、功能设计、产品逻辑设计、原型设计、交互设计、界面设计、技术环节的沟通、项目管理、产品上线、上线后的运营管理、产品推广、对外合作、产品改版升级……总之，从产品诞生开始一直到产品推出市场，再到市场运营，再到改版，知道产品退出市场。这一切都应该是由一名产品经理全权负责。他对产品的方方面面都很了解。一个PM在一款产品上做3、5年是很平常的。

三、产品经理的典型工作

我随便罗列一些我的日常工作吧，尽量按照产品生命周期写。

1.规划阶段：竞品分析、产品整体规划

2.设计阶段：产品一期概念设计、功能、交互、原型设计、技术可行性分析、可用性测试、形成需求文档

3.开发阶段：项目排期、项目跟进、产品一期单元测试、产品一期上线

4.运营阶段：产品一期运营（内容运营、技术运营、运营人员工作安排，周末值班人员安排）、市场营销与推广（寻找合作机会，参与合作谈判——通常与市场部合作，签署合作法律文件——通常与公司法务部合作，监督合作推广的执行，分析推广效果ROI等等）、运营数据分析、一期改版意见、产品二期概念设计、产品二期需求文档草案

5.产品二期设计阶段：产品二期需求文档、产品二期技术论证

6.产品二期开发阶段 …….

四、哪些职位被误认为是产品经理：

1.UE设计：这个东西最害人。产品设计师绝不是产品经理，请大家务必记住这一点。产品设计师管理的是设计过程，而产品经理管理的是整个产品的所有环节。目前有很多UE从业者——多是设计师——最容易将二者混淆

2.项目经理：项目经理的职责是保证项目顺利按需求上线，别的不管。而产品经理要自始至终的管理一款产品。

3.产品运营：运营是产品经理最主要的职能，但不是全部

五、产品经理的核心技能

“控制”是产品经理的核心技能。

要对产品的一切细节了然于胸，要对产品涉及到的方方面面有所了解，要能够控制产品团队（设计、技术、运营等一切环节），要有高超的沟通能力和技巧，要有极强的成功欲望和非常主动的做事态度。

六、总结

所以真正意义上的产品经理是很难得的，压力是很大的，待遇是很高的，人才是很稀有的

头顶产品经理title的人99%不具备产品经理的资质

也许你认为我写的这些要求太高了，但事实上一名合格的产品经理的确应该具备的基本素质。

希望大家共同努力，朝这个目标发展。

压力是巨大的，困难时巨大的，成就是巨大的:0

重申一遍，产品经理管理的是产品，不是人！

产品经理没有直接管理业务支持方（包括美工、技术、客服、市场）的权利，这是产品经理制度的管理学基础，这个是不能动摇的。如果产品经理有权利支配支持方，那是事业部制度。而事业部制度的核心是独立核算，自己是一个独立的利润中心 + 成本中心。但是产品经理制不是这样的，产品经理只是利润中心，不是成本中心。即便是有了产品管理团队，他们一般那也是和其他业务共用基础性资源：如美工、技术开发、市场合作等。但是不排除个别产品使用一些成本性资源，但是那不是常态。比如我们有一个产品招了个专职BD，但是大家都知道这个BD是临时归产品经理管，他最终还是会被市场部招安的。