【4023】如何提高产品规划PPT的能力

做产品几年之后,不可避免的要碰到写规划这件事儿,虽说不少人,不乏大牛,对规划持“无用论”的观点, 但大多数人其实还是更相信这个段子:

在一个公司里,看一个人的地位,主要看他平时写的文档类型——写word的不如写excel的,写excel的不如写ppt的……写ppt的不如看ppt的,当然,还有人说还有比写word更惨的,就是写code……

规划很难提高,不像写PRD那样听半天培训就可以入门,所以它更多的是靠实战。在淘宝的某些团队,有一个很简单的实践,这里分享给大家。

每个月花一天时间,产品团队的每个人,做一份自己产品的规划出来讲,规划周期可以限定在3个月。

轮流上去,下面的听众是团队的人。

每个人讲完以后,听众轮流说1点“好”与1点“可以更好”,不许重复。当然,可以说规划的内容本身,也可以说PPT制作、演讲技巧等。

主讲人自己记在白板上。

全讲完了主讲人统一回复讨论,事后回去优化规划的ppt

假设是一个6个人大小的团队,那么每份规划就可以得到5点好与5点可以更好,全组就有30点好与30点可以更好,相信36个月下来,大家的规划、ppt能力都会有显著的提升。

做得有感觉以后,点评还可以细分为各个方面,比如从规划的WhyWhatHow几个层面分别给出。我们的经验,一般半天时间(4小时计)可以讲3个人的样子,这事儿也是磨刀不误砍柴工,半真半假的作为月会的内容也行。有时候团队会比较温和,刺激大家的一个办法是:最优评论员与最差评论员。最优的给点奖励,最差的给点惩罚就好,比如奶茶水果什么的。

我没有教你任何东西,只是告诉你一个实战中互相学习的办法,贵在坚持。

【8028】产品规划七宗罪

一句话点评:产品规划,决定不做什么比决定做什么更重要。很多公司产品做得不好,是因为同时在做的产品太多了。

Marty Cagan发表于200939日,原文链接在此,译者 魏琼 / 审校 唐丰能 林航

为了产品规划,每个产品公司都没少操心。它涵盖了一系列活动:商业战略、产品战略、产品路线图、产品组合管理、机会评估、项目规划和跟踪,以及项目监督。

但说白了,产品规划就是决定要投资哪些项目。

我正在写的一系列关于产品规划的不同层面的文章,但这里我想从产品公司最常遇到的一个问题开始。

不论采用什么产品规划流程,挑出好创意、摒弃烂点子都是你的首要任务。在前面的几篇文章中,我讨论过产品探索,强调产品经理的首要职责就是发现有价值的、有用的、可行的产品。如果你没有找到了这样一个产品,其他一切努力都是无用功

显而易见,这就意味着,那些不被看好的项目应该在实施之前就被强制流产。但有些应该被流产的项目却没有被终止,让公司蒙受了巨大的损失。

我总结了一下,原因大致有7个:

1. 惰性——终止项目或烂点子比起让它继续来,遭遇的阻力更大。决定一个项目的去留,需要充分的理由和详实的数据来作支撑,但很少有团队做到这点。

2. 刚愎自用——很多人不喜欢反对意见,也不肯面对客户的批评。面对批评,他们总会自我安慰,并且一厢情愿地认为一旦产品发布了,用户肯定会喜欢。

3. 爱面子——很多人认为项目终止意味着失败,而失败是可耻的。但我认为让注定会失败的项目继续进行,浪费时间、金钱在毫无价值的产品上,亲眼看着它在市场上被对手绞杀干净,那才叫做一败涂地。如果你没能发现好的解决方案,或者用户的反应和你之前的预想有差距,立刻终止项目是明智的举措。毕竟,适时止损比一败涂地要强太多。

4. 尸位素餐——很多产品负责人把管理者的职位当成了太师椅,在其位却不谋其政。这些产品为了坐稳自己的位置,很少冒险做出那样不得人心的决定,从而放弃了他们作为产品负责人应该承担的责任。

5. 企业文化所致——一些企业认为终止鸡肋项目不符合自己的企业文化,何况已经为这个项目投入了这么多资源,付出了这么多努力。但是好的企业文化应该引导员工鄙视这样的行为:在注定要失败的项目里浪费最宝贵的资源和人力。把人员投入到这些项目中,是对员工的不公或者不尊重。

6. 计划不周——“下周工程师就要完成工作了,总不能让他们闲着吧!这无疑是铤而走险的自杀式行径,荒谬却很常见。这时,制定一个有意义的待完成的工作计划(backlog)显得尤为重要。如果有一个团队空闲下来,而你的项目还没有准备好,那么你可以安排他们去做其他有价值的工作。

7. 盲从——我们要面对这样的现实,很多项目像是老板的宠儿,他自以为这个项目很重要。不要以为他们是老板,就肯定是对的。虽然很多伟大的产品来自于聪明的老板,但人非圣贤孰能无过。

产品探索和创新就像在种地。你希望精心培育的点子能够丰收,就必须少播种那些杂草般的烂点子,防止它们从好点子那里抢走营养

目前,很多公司同时运行着太多的项目,有好的也有烂的,烂点子无疑会消耗公司的资源,以至无法集中力量实施好的点子。

归根到底,公司决策者要履行职责,终止糟糕的项目,把资源都投入到看得到希望的产品上。

投入到烂点子上的时间和金钱是显而易见的,但是很多人没有意识到更大的损失是优势项目的机会成本——你本可以花那些时间和金钱做出更有价值的产品。可是,点子时好时坏,很多团队在初期都难以辨别,只有实施后才知道。

想要改变这样的窘境,产品探索(详见《启示录:打造用户爱的产品》第12章)是个不错的方法。而管理团队则需确保开发、测试等宝贵的资源都用在了刀刃上。

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》一书作者的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。