【5023】创业团队,撕撕更健康

理想的创业团队,当然是熟识多年,底层价值观相同,方法论、能力互补的一群人,但这群人不会一开始就出现,必然经历『借事修人』到『因人成事』的转化。今天就说说在『借事修人』的阶段,可能出现的问题以及应对方法。

 

不管怎样,事情要开始,总能各种凑齐一个看起来可以开干的团队,如果这点都做不到,那也就确实不要强求继续。大家并不是很熟的时候,做起事来总会一团和气,但过一段时间,每个人都会发现,事实、结果,并没有想象的那么美好。

开始进入频繁撕逼的阶段,大家都在找合适的档口发泄自己的失望和不满,当出现这种情况的时候,就说明有些务虚的事情漏做了。

 

大公司里的专业HR可能会更早意识到,然后提醒业务伙伴,但对于创业团队,只能靠老大自己发现。这里面的原因,是一些底层的东西并没有达成一致,观念冲突,团队信任与理解,知已不知彼,没有默契。

 

大家需要聊聊,在什么场合下聊?

很关键,这是默契的第一步,要找一个大家都很想聊聊的场合,就好比恋爱中的男女,吵过架,一阵沉默,然后一个人说『聊聊吧』,另一个点点头。而不是,某天一起吃饭,一个人很开心各种唠叨,另一个一直沉默,然后突然说『我想和你聊聊』,这就很不默契。

所以,比较和谐的场景是,某天下午,又是一个具体的业务问题,从讨论到开始撕逼,到开始各种上升、各种抽象……错过了晚饭的点儿,有点筋疲力竭的时候,老大问一句『晚上都没事吧?一起去吃饭,我请客』,就是一个不差的开始。

 

非工作时间,非工作地点,更容易敞开。这时候和大家一起聊这样几个方面,每个人要说给其他所有人听。

 

首先,为什么来这个团队?具体到:

每个人的理想,若干年后,希望自己在做什么,稍微落地一点,希望三年后项目如何?

大家可能会从小时候的一些故事说起,然后告诉大家将来想做投资人?想开心理诊所?想开咖啡店?想……可能,大家其实有些共通之处,互相会问问为什么这么想,如果大家说的太像『退休后的生活』,可以稍微往回拉一拉,说说最后一份职业可能是什么?你会发现,不太会有人真的把现在做的事情当成一生的事业,而是一个阶段性的里程碑,所以,可以落地聊聊,希望三年后,如果项目成了,你想象中的样子是什么。

每个人的底线,一年后至少收获了什么?

我是一个过于理性的人,所以不管怎么鸡血,我都会认为,大部分事情是没法达到预期的,除非你预期过低。那么,大家说说自己,如果事情没成,这一年,我们假设给自己设限为一年,底线是『至少收获什么』。也许是能找到一份比现在工资Double的工作,也许是提升了某方面的技能,也许『借事修人』,练出了一支能成事的团队……但,不能一无所获。

 

然后,对团队有什么帮助?我们守住底线,奔着理想去,你在这里,你得让大家知道你是有价值的,大家也需要知道你的价值。

你能做什么?表示过去的能力。

过往做过的事情,表示哪些事情可以比较快的上手,比如会App的渠道运营,会SEO……老大把每个人找来,对每个人相对了解,大家的一些私下聊天也会有,但团队两两之间可能互相并不清楚对方能做什么。

在发挥优势的基础上,没人想一成不变,还需要了解——

你想做什么?表示将来的意愿。

希望在什么方面提升,比如想在线上线下的活动策划上有提升,以便对运营岗位有个更全面的把握,大家可以一起看看和个人的长远目标是否契合。知道对方想要什么,配合起来才更顺畅。

 

继续,看气氛到没到位,到位了可以继续,问题暴露,批评与自我批评。

如果项目失败了,最可能的原因?

比如现在团队实力还不够,没能及时引入合适的人,或者大家成长不够快,使得事情会僵死在一个不好不坏的程度没法突破,甚至,初始的股权结构不合理,到某个阶段可能会让团队散掉……

可以抽离出来以第三方的视角看,最终我们会发现,绝大多数还是人的问题,大家能一起意识到就好。

 

最后,共同提出最多3点务虚层面(非业务本身)的改进方案。

比如决策机制,从原来的『核心团队共同讨论,直到达成一致』到改进后的『核心团队共同讨论,最终某个人拍板,然后执行』。

再如,核心团队每周必须聚餐瞎聊一次,都可以。

 

很多务虚的内容,『是什么』其实不重要,『每个人参与,达成共识』更重要。

 

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》,现在做创业者服务,良仓孵化器创始合伙人,“好产品平台”创始人。更多信息可以扫码关注。

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【7051】有关“资源、流程、价值观”

作为《创新者的窘境》的后续,前两天终于看了《创新者的解答》,一如既往的精彩。读书笔记都可以有好几篇,先说说书里提到的“资源、流程、价值观”。

 

资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金,以及与供应商、分销商、客户的关系。公司将资源投入转化为产品或更大价值的服务的过程中,组织也随之创造了价值。人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是流程,流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展,以及补偿、资源分配的实现方法。价值观(意愿)是员工的优先决策标准,他们以此判断一份订单是否有吸引力,某个客户是否比另外一个客户更重要,某个新产品的想法是否有可行性或不着边际等等。

 

资源和流程往往能决定了组织的能力范围——我们能做什么,而价值观往往代表限制——我们不想做什么。从价值观出发,可以派生出一个很重要的东西:产品原则

定义执行某项任务中操作流程可行性的同时也定义了该流程在执行其他任务中的不可行性。如果一个组织没有多次处理过某些特定任务,就很难指望它已经制订了完成该项任务的流程。企业在壮大的同时,实际上也失去了进入小型新兴市场的能力。创新总是没有大到令大企业感兴趣,且无法提高利润率。员工也会考虑绩效、晋升、组织耐心……

 

初创企业的成功,大多数依赖于资源(员工),随着时间的推移,组织的能力转向其流程和价值观。随着员工们一起成功地解决常规任务,流程开始被规定下来。随着商业模式的形成,便可清楚哪些类型的业务需优先考虑,价值观开始凝聚。企业的创新能力如果能成功地从资源转移到流程和价值观中,成功就会变得更容易。当组织能力主要在资源上时,改革容易,但能力升华到流程和价值观,尤其是当其植根于文化中时,改变会异常困难。

应用:如果一家企业的流程和价值观是其历史上成功的原因,那么让被收购企业独立运作,由母公司向其流程和价值观中注入资源,则是更好的策略。如果企业的资源是收购的主要目的,那么将之并入母公司自然无可厚非——这种将收购的人员、产品、技术和客户等融入母公司的运作流程,可视为对母公司现有能力的一种补充方式。

 

要好好理解“壁垒(有时候我们也会说:竞争优势)”这个词,一方面防住了别人进来,另一方面也挡住了自己出去

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