【7039】几次管理培训的一些笔记

前段时间参加了几场初级管理者培训,把一些零散的点分享一下。

管理就是“管人(人的选育用留,需要团队合作与个人影响力)”,“理事(资源、优先级、过程)”,从而达到“目标”。管理就是把最合适做这事的人聚在一起,然后啥也不做。管理要“无意外”:比如突然下属说要离职,留人要留在他有心走之前。

M(管理线路)和高P(专业线路)都要带团队,他们的区别是:M借事修人,P借人成事M介于HR和高P之间,好比PD介于开发和运营之间,看似模糊的定位最难做。

阿里的优秀管理者特质:认知自己,扬长避短;目标清晰,你有什么,要什么,放弃什么;心态,荣誉归别人,责任归自己。

领导力7大要务:

辅导支持:目标型辅导及培养。给明星员工Review:主管可以直接说优点,未来发展让员工自己多说。而下属做错了,要告诉他怎么改,不给建议,不是帮他发展,而是指责,但,主管不能越俎代庖帮着做掉。;

提升绩效

提升忠诚度,建立信任:信任的基础是“分享决策理由,诚实说出对事情的观点,无论公事私事都诚实(可以不说,但要有理由,而说就要诚实)”;员工不想说是因为主管不想听;

管理工作:锁定优先级;

团队合作:纵观全局,客户、内外合作伙伴、上级/公司、团队;

个人影响力:以个人魅力影响他人。催化剂型领导(改变反应速度,加速或踩刹车),通过他人拿结果。也有不适合的场合,如军事、突发事件、灾难等;“打鸡血”的方式更要注意场合;

选拔人才:招聘要看“岗位需求”&“团队氛围”,气场合不合,很重要,同时记住,团队需要“多样性”。

领导力加速器:

释放员工潜力:培养和提高他人的才干和能力;提升士气和绩效;信赖员工的力量;团结众人、目标一致

勇于接受反馈:积极征求反馈;欢迎和接受发展性反馈;保持谦逊态度;严于律己

注重真实可信:提供坦率的意见;言行遵守诚信;促进互相信任;需要时分享想法、感受和体会;充满自信,杜绝傲慢。

沟通基本原则-Key Principals

KP1-维护自尊,加强自信:逆境,让员工感到你的陪伴,顺境,要给员工喝彩;

KP2-仔细聆听,善意回应:说法辨析:员工和你抱怨A项目很难的时候,回复一“A项目确实很难”,回复二“我能感受到你觉得A项目很难”;

KP3-寻求帮助,鼓励参与:不要直接说出自己的想法,但不能没主意;

KP4-分享观点,传情达意:注意“建议”与“命令”的区别;

KP5-给与支持,鼓励承担

KP1自身是阴阳;KP24是阴阳,输入与输出,反馈是双向的——“寻求反馈&给予反馈”;KP35是阴阳,一进一出,先讨论后执行;这5点没有顺序,有机结合使用,不是全部结合。有效的反馈是具体的,及时的,平衡的(有阴有阳)。

沟通守则,基本模式

开启讨论:注意跨团队的利益;面对反馈,先解决情绪(如安抚,这个个人的情感需求),再解决需求(实际的工作需求,是背后的目的),对客户也要这样吧;

澄清问题:头脑风暴法则,不评论,鼓励说完,岔开的话题要保护灵感,可以写在“停题板”上,成功型辅导更多的讨论在此;

发展方案:充分发表意见,评论,改进型辅导更多的讨论在此;

达成共识:问对方“我说清楚了么”是没有意义的,一定要让对方重复他的理解;

总结讨论:每个话题要有结论,有行动方案,要用成文的邮件发出。

各种名言警句:

做事要“吃一个,夹一个,看一个”对应:自己干、参与干、保持关注。

不同年龄员工的特点:70-任务/执行;80-自己的价值;90-兴趣。

不要“捧杀”,也不要“棒杀”。

最后,把所有技巧都忘掉,用心去成就他人。

【8038】打造高效团队 & 团队管理三要素

打造高效团队

Ma rty Cagan发表于20071113日,原文链接,译者:孙洋 / 审校:林航 徐定翔

对职业球队来说,拥有最佳阵容,是达成赛季目标的关键。但本赛季的最佳阵容并不一定适用于下个赛季;在体魄和速度上,年轻球员会更胜一筹;进攻策略和赛季目标会发生改变;伤病情况和薪金约束都会影响球队阵容。

对于职业球队而言,提升专业技能和职业水准是场持久战,需要不断提升球员技能,让球员尝试不同位置,提升后备队员实力,选择球队队长,招募新球员,培养明星球员。

假设教练或领队要高薪引进一位新人来增强球队整体实力,可迫于薪金约束,不得不面临艰难抉择:要么和一位现有球员解约;要么集体降薪,为新球员腾出薪水空 间;要么暂时搁置这项人才引进计划。如果教练患有选择恐惧症,没有采取任何行动,会有什么后果?球队老板发现教练不作为,教练肯定得下课;就算球队老板没 发现异常,球队也会萎靡不振,长期出不了线,球迷也纷纷用脚投票,老板不高兴,后果很严重。

经营公司和管理球队在方法上并无二致。公司的预算就相当于球队的薪金约束,它由管理部门提出,并经过董事会审核。要确保经费能换来卓有成效的工作,我们还 要时刻关注人才引进计划,用合适的薪资吸引来需要的人才。然而,多数管理者在技能、人才、团队的管理上乏善可陈,换句话说,他们没有完成好公司和股东交给 他们的工作。

拒绝花时间提高球员水平的教练,肯定保不住饭碗。同样,无法保证业绩增长,无法打造最佳团队的管理者,也必定会被股东炒鱿鱼。

其实打造企业团队和管理职业球队在方法上极其类似,我们只是没有意识到罢了。要想把工作做好,我们必须用有限的薪水(董事会通过的预算)招募最优秀的人 才;不断地评估队员工作、提升团队实力,确保每位人才都能在自己的领域中发挥最大的价值;此外,要不断招募新人,挖掘现有成员的潜能,让他们不断创造新的 巅峰。
在下一篇文章中,我将讨论打造高效团队的技巧。

团队管理三要素:选材、培养、淘汰

Marty Cagan发表于20071207日,原文链接,译者:吉绚 / 审校:林航 徐定翔

接下来,我们继续探讨打造高效团队的技巧。这次,我们走出球场,去园艺世界看看。

没有哪位园丁乐意锄地、播种、祈祷风调雨顺、等待生根发芽。打造美丽花园的过程是辛苦的,打造高效团队的过程也不例外,你必须经历这段艰辛的旅程。

选材

花园种什么花好?选材很重要。不仅要选漂亮的品种,更要注重该品种和其他品种的搭配。要考虑该品种是否需要从土壤中汲取过多的养分,从而影响其他品种的生长;现有土壤的养分是否满足种子的生长需求?

在业绩高速增长的公司里工作,管理者们往往花费大量时间招聘新员工,却很少花时间对应聘者进行个体研究,也没怎么花时间总结过去招聘中遇到的问题。可是只有正视自己过去在招聘中犯下的错误并改正它们,才能在新一轮招聘中招到合适的人。考虑清楚你为什么要裁员?员工为什么要离职?通常,招聘者侧重考察应聘者的技能,却忽视了其他的关键因素,例如与企业文化是否匹配,和团队合作起来是否融洽。

招聘合适的人,还需要从产能和质量的角度来重新审视企业需求。你是否真的需要一位新的工程师或者产品经理?还是说低效率意味着需要重新定义流程,增加基础工具或质检人员?

很多招聘者和前来面试的人交流了不到一小时就匆匆做出聘用决定。只有花尽可能多的时间去了解应聘者,才有可能在第一次招聘时就选对人。积极寻求帮助,让一些你信得过并且有丰富面试经验的人加入招聘团队,能有效地提高招聘成功率。联系应聘者离职前的经理和同事,留心提问,不放过任何背景调查中获得的信息。

培养

花时间培养团队就像在给花园施肥。不能因为时间不足,而忘记给团队施肥

培养团队是为了培养人才,开发出好产品,为公司的股东创造价值。培养方式包括:培训、激励、提高方法与技术、调整福利待遇,以及所有能提高员工绩效的方式。

培养团队还意味着进行资源优化配置,将合适的人安排到合适的岗位。但是,如果一位员工多次调动岗位,就要考虑淘汰掉他了。

培养团队还需要提升队伍的整体水平,帮助他们取得更好的成绩。具有挑战又能实现的目标是高效团队的前进动力。作为团队的管理者,你的工作就是设置好这样的目标,使他们不断进步。

淘汰

在选材和栽培阶段需要投入大量精力,表现不佳的员工会浪费过多资源,阻碍整个队伍的发展。就像花园里的杂草会抢夺其他的作物的营养一样,在产品团队里,被窃取的养分就是宝贵的时间。培训表现不佳的员工,会牺牲掉宝贵的时间。

为花园除草的过程是痛苦的。大部分的管理者总是选择回避,不到万不得已,不会启动淘汰机制。

有些制度限制了公司的淘汰机制,只允许辞退不工作的员工(国家和地方都出台过此项规定)。这时,你必须找到合适的方式尽早淘汰掉那些会拖团队后腿的人。快刀斩乱麻有利于尽快找到合适的代替者,让团队工作走上正轨。

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》作者Marty Cagan的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。