【4021】培训笔记:如何做业务规划

21号偷闲参加了公司内部一个小培训,3个小时,讲师声谷分享了如何做业务规划。加上自己的理解,简记如下。主要是回答3个问题——WhyWhatHow

Why:我们为什么要做某业务,又取决于如下3点。

可做的事:外部条件,比如PEST(政治、经济、社会、技术)的限制,此业务的市场情况,竞争对手情况。比如之前支付宝没拿到牌照,很多事情就不可做。

想做的事:内部意愿,取决于公司的战略定位,其背后又是价值观、使命、愿景这些,比如阿里就坚持不做游戏。不过很多公司似乎都没有此类考虑,什么赚钱就想做什么,呵呵。

能做的事:内部能力,我们的各种资源准备,团队?资金?技术?等等。比如多年以前,我们就想解决电子商务中物流的问题,但是,完全靠自己?我们有能力么?

然后,上述三点交叉一下,重叠的部分就是“该做的事”:记得把这个事情,再用“用户需求”去验证一下。

What:对这件事情,我们要做什么?也是想清楚3点。

一句话的业务定位:如果没有这句话,如果一句话说不清,那就说明定位还不准,一定要反复想清楚。比如整个阿里集团——让天下没有难做的生意。

一个商业模型:这个业务,和产业链中的各个角色,是什么关系?如何平衡各方的利益,自己的盈利模式如何?画几张大大的图吧。

三五个业务关键点:接下来一段时间,主攻的几个问题是啥。

How:对于接下来要做的几点,怎么实现?同样3点。

资源保障:团队?资金?外部合作?……这个超级关键,开始想这类问题了,才说明真正在向一个业务的leader过渡。

计划安排:不用说了,这块大家都比较数字,大到Roadmap,小到项目计划。

效果预估:做完这些事情,预计会达到什么效果?如何衡量做这些事情是否成功?没有预设的目标,就不知道做得如何,也就无法持续改进。

Over3*3,简单好记。

其他的一些零散记录,也分析一下。

声谷版产品经理的核心能力,3点:

沟通能力,不用说了,不管什么职位,做到后来想提升,这是必须的。

需求分析/产品设计能力,基础的基础,对初级产品经理,可能是一个功能,对高级产品经理,可能是一条产品线。

商业感觉,较难,靠个人去悟,但,前提也是很多的功课,数据、领域知识、人脉等等。

受讲师启发,我对合作的再理解:找到共同的利益点,但是很可能当前没有。那么,我们可以yy出一个将来可能的利益共同点,然后,这次先欠着。

对于SWOT分析,仅仅列出SWOT是没意义的,关键是结合四类结论,给出下述四种策略,把他们分一下类:SO——进攻措施;WO——改进措施;ST——改进措施;WT——防守措施。画个表格表达更好,不过我懒了。

【4020】如何在产品规划PK会上把别人干翻

看了卫哲的3+1思考法,想必大家都很有启发。

淘宝商城新老板,也很擅长用犀利提问的方式把大家问得哑口无言,我们私底下都开玩笑的问——你觉得这个PPT能撑到老板的第几个问题?并且大家都以接招数量为衡量规划质量、思路的标准。

回到标题,你猜对了,这次就是说说我的心得,教你怎么在产品规划PK会上,通过提问题的方式把别人干翻。

看完PPT,总可以问:你认为为什么要做这件事?不做的话会死人么?

看到了从总体KPI分解出自己的目标:这是用户的目标还是我们的目标?是不是老板的目标?老板换了怎么办?

看到从用户需求出发,引用了一个观点,不错:这个用户有普遍性么?能代表多少人?这类用户对我们的优先级是?

看到引用了一个数据,来证明自己的观点:数据来源是?什么时候取的?怎么采样的?

看到写得太实在,都是项目方案:我没有看到这个产品线的一张大图,1年后你这块产品是个什么样子,你实现整个图景的路径是什么?

看到写得太虚,都是画大饼:未来很美好,怎么实现?现在最重要的,如果只做一件事,是什么?你打算怎么做?

看到一个需要运营方案,需要资金预算:你能量化么,ROI是多少?这笔钱真的能用在我们最看重的用户身上么?会不会被不投钱就已经很活跃的用户花掉?

看到要做的事情太多:这么多事情,你打算组建多少人的团队?他们都需要什么能力?怎么分工?如果只给你两个人,怎么办?

看到要做的东西真的很吸引人:实现路上会碰到的最大问题是什么?你打算怎么解决?需要大家怎么配合你?你打算如何说服各个部门都来帮你?

看到具体的项目:你这些项目需要占用的开发资源有多少?如何给技术的同学带来成长和成就感?

还有很多……

这些问题都还是和具体的业务无关,通用的,再加上团队同事对业务的质疑,等你能回答出全部问题的时候,你就无敌了。

这样几次强化训练,多问,多被问,必有收获。

当然干翻不是目的,防止被干翻才是目的,再往深挖,是为了大家把各种问题都想清楚,作出的规划更靠谱,团队资源更合理的分配。对这类方法有兴趣的同学,可以衍生阅读“苏格拉底法”。