【7040】方法中心与问题中心

从最早隐约想到这是个话题,到读马斯洛的《动机与人格》时,发现专门有一章谈论此事,我就一直想写一篇文章,说说自己的看法,只是一直感觉说不清楚,今天试试。最困难的地方也许就在于“方法中心:Means Centering”与“问题中心:Problem Centering”这两个概念,不把这篇文章写完,也许读者根本不知道我在说什么。

不管了,开始吧。

我们从产品经理们工作中常见的一些疑问来入手辨析。

PRD怎么写,你给我个模板吧?

PRD是做啥的,给谁看,要对方了解什么?

最优的团队组织结构应该怎样?

我们的团队做现在这个产品,需要哪些能力,谁有这样的能力?

我们应该用什么流程?

现在的流程会出什么事?怎么解决?

体会到没有,上面的问题分为了典型的两类:135问,是典型的方法中心,而246问,是典型的问题中心。方法是手段,问题是目的。

从问题中心出发,旺旺对话框里的计算器功能,虽然是调用windows自带的,也很好,因为旺旺的特定应用场景,解决了买卖家沟通时讨价还价的问题,其他IM则没必要,从方法中心看,简单到土。而某些高新尖的科学研究,则是在想着炫技,用上最牛逼的仪器、最新潮的理论、最难懂的算法……至于怎么转化为生产力,暂不考虑,典型的方法中心。

方法中心会很急躁,总想着你怎么还不告诉我怎么做。其实我在说来龙去脉,告诉你为什么会有这个方法出现,最早是为了解决什么问题的,这样可以帮助你理解得更深刻,但是很多人会觉得是废话。最典型的就是,我们觉得西方的教科书枯燥,不像国内的教材,满篇的各种知识点,塞进你的脑子,让你感觉很充实。拜托,我们的大脑更应该用来分析处理信息,而不是存储信息吧。

这事儿的根源,也许是教育。

孩子是天生的提问者,一开始不懂任何方法,绝对是问题中心的,那些问题,在成人世界,只有哲学家才能提出,后来怎么变了?只可能是“教育的摧残”,把问题中心的孩子变成了方法中心的成人,好奇心不在,小到个人,大到人类社会,各种动力都不在。

学校里通常的教育方式,是告诉你一堆技能,但不说是干嘛用的,换句话说是应用场景,每每我们工作以后,才恍然大悟,原来《软件工程》在做项目的时候用得上啊,原来《概率与数理统计》在用户研究的时候用得上啊……

在学校里成绩好,只能证明你有解题思路,可以很好的执行任务,方法中心没问题,但问题中心是否够强,完全不知道,这也是学校教育与实际工作的脱节,后来只有靠职业教育、不断实践、不断犯错去弥补。

方法中心是的典型动作是“答题”,问题中心的典型动作是“提问”,教育让我们太熟悉前者,忘了问才是主动的,独立思考的;答只是被动的,记忆接收。这怎么开启民智……

但是,凡事都有个但是,虽然现在的教育烂透了,却并不妨碍方法中心有其更终极的意义,那就是教育的一种变形——科研,我指的是真心的科研。

应用求有用,科研求新,新意味着需要理解消化,没法立刻找到应用场景。哪里是人类还没探知的领域呢?用我现在掌握的技术和设备可以攻克哪些难题呢?不在乎意义,也许反而有利于终极意义。不考虑问题的方法研究,反而是最最早期的“技术风投”。在这种比天使还早期的风投阶段,不是从解决问题的角度出发的,而是纯粹的追求真理,同样是好奇心驱使着人类的前进。

单纯的方法中心容易使得我们努力的做错误的事情。好在,做产品经理让我渐渐从学生时代的方法中心转变,并不是完全变成一个问题中心的人,而是在两者之间找到平衡。技术人员偏方法中心,业务人员偏问题中心,产品人员要在两者之间来回折腾,最典型的,找到“用户需求”是问题中心,设计出“产品功能”是方法中心。

最后,我们再来看几个例子,想想自己是否理解了这两个概念的区别:

产品经理做事的过程是两者综合应用,先问题中心——whywhat,后方法中心——how

方法中心是“手里拿着锤子,看什么都是钉子。”比如在路灯下找钱包,因为光线好;问题中心是“手里拿着钉子,看什么都是锤子。”真正的高手,手里无剑,飞花落叶皆可为剑。

跨越鸿沟里,第一阶段和第二阶段的用户,最明显的区别也在于此,虽然他们都很早的接触新产品,但“创新者”看重的就是新鲜玩意儿,“早期追随者”看重的是新产品确实满足了他们的某种需求。

心理学中,行为主义是方法中心的,认为科学的本质在于它的仪器、技术、步骤、设备以及方法,人本主义是问题中心的,认为心理学最终的目的是借助方法,探究人自身的问题。

高深的话题,说不透见谅……

【4022】有些KPI的完成,╮(╯▽╰)╭

年底了,不少人都在冲KPI吧,我带大家回忆几个故事:

第一个KPI,火车的上座率。

有个地方想出了超级有效的办法——把车厢数减少,168。而且,据说一直在用的上座率算法有问题:以CRH3C型动车组为例,该车定员556人,如果开行上海至南京直达列车,在上海有480人购票上车,上座率为480/556=86%。如果不是直达列车,该车在上海有480人上车,在苏州停靠时下车400人、又上车100人并坐到终点,尽管到南京站时该车仅有180人,但是该趟车的上座率应计算为(480+100/556=104%

第二个KPI,改善北京的空气质量。

据说,北京蓝天数由98年的100天提高到2010年的286天,但改善的原因是,政府更改了监测站的地点。2006年,关闭了当时两个空气污染最严重的监测站,2008年又将监测站搬到六环以外,远离市中心1520公里的地方。这样,就提高了空气质量的平均水平。

第三个KPI,校车不能再出事故了。

新闻里说,受甘肃幼儿园校车事故及各部门严查校车的影响,多所学校决定取消校车接送,为了孩子上下学,家长们各显神通,有的包三轮车,有的拼租面包车,有的自己抽时间接送。

第四个KPI,有快春运了,不能让一个学生站着回家。

于是,去学校附近的代售点买票……

问:有卧铺吗?

答:没有

问:坐票呢?

答:也没有

问:站票呢?

答:有,但是不卖给学生!

问:为什么?

答:因为铁道部规定:今年春运不让一个学生站着回家!

够了吧,受不了了,其实公司里,也经常出现类似的情况,引一段我在书里关于KPI的描述:

远视者把目的当手段,近视者把手段当目的。身边的短视行为实在是太多,原本KPI的量化只是一种实现目的的手段,是为了简化执行、简化管理、简化考核。但总会被一些 “糊涂蛋”无意曲解,被一些“聪明人”有意利用,或者一些管理者把KPI看作目的和获得物质利益的筹码,片面地追求数字,甚至不惜做违背企业大战略的事情……这个话题我想多说也无益,有时候真是有“人在江湖,身不由己”的感觉,这种“应该做什么”的价值判断,就只能靠每个人用自己的价值观来指引了。

我想,不管一个企业、一个人,他真正追求的东西,肯定是无法量化的(这也是为什么量化的KPI总能被“利用”的原因),是一种“感觉”。所以说对于目标管理,如果能够超脱,最高明也是最残忍的考核就应该是“考核者是否满意”。