致清明:死亡是宇宙最伟大的发明

好吧,我标题党,这篇其实是创新者的窘境的读后感,但却是让我想到了清明节。

所谓的“窘境”,就是说管理良好的企业,由于它的管理良好,使得它对于一个特定的“价值网”,我更愿意叫它“生态系统”,而成功,也正是由于它的管理良好,或者说,是对于某生态系统的过度优化,使得它对于另一个特定的“生态系统”,会遭遇失败。这里不同的生态系统的此消彼长,也就是《浪潮之巅》里说的“浪潮”。

这些常规的管理方法是:

听取消费者的意见,大力投资他们希望得到进一步改善的技术;

争取更高的利润率,以更大的市场,而不是更小的市场为目标;

……

而在碰到新兴生态系统的时候,以下几种原因导致现有生态系统内的成功企业无法进入:

第一,企业的资源分布取决于固有的消费者与投资者,而不是内部员工,更不是几个高层管理者,整个产业链的既得利益阻碍企业做资源重新分配。

第二,新兴生态系统刚出现的时候,总是太小,无法满足成功的大企业的增长需求。新兴生态系统利润率更低,很容易理解,正因为利润率低,所以才会后出现,这是大企业不愿意进入的重要原因之一。所以,大企业总倾向于向利润率更高的高端市场发展,这样给新兴生态系统留下了一个低端切入的口子,历史就是这样的循环,新兴生态系统会进化到足以挤占旧有生态系统的部分生存空间。

第三,技术的发展,通常会快于市场需求,所以新技术在不成熟时的“指标落后”,通常只是暂时的,而当一个产品的“功能”都差不多后,消费者的需求重点会逐步转移:从可靠性便捷性价格,而越往后的需求,往往越是新技术擅长的。最终开始拼价格的时候,这个产品就彻底沦为商品。大公司在技术上不会落后,只是被旧有生态系统捆住了。

第四,新兴生态系统,也新在“消费者”,成功企业若执着于现有的客户,是找不到这个市场的。

第五,现有的市场分析方法,无法应对变幻莫测的新兴生态系统,试错是常态,没办法规划、计划,这是大企业擅长的,大企业面对的竞争,不是一家新公司,而是冲入新兴生态系统的海量小公司,从概率上讲,小公司必然有一家会成功。

这也是阿里在面对电子商务这个新兴生态系统的做法,我在两年多前就说过一个攻山头的故事:一支看上去人很多的部队,实际上是10支集合在一起的游击队,进攻之前,领头的发现依然是没时间探路,没时间研究,心想干脆不探路了,老子当年做游击队的时候拼的就是RP,于是召集所有兄弟开了个统一思想的会议,言明攻下这个山头的高尚动机与社会价值。然后,10个队长带着兄弟们高喊着“为了***,冲啊”,从四面八方涌向山头,10支敢死队也许死了89支,但只要有12支冲上去,就胜利了。

预测和规划的成本大到不如冲上去直接干的时候,就用上述做法。当然,这对公司里的个体是不利的,但是对公司有利,所以,优秀的员工通常不愿意做炮灰,阿里调和这一矛盾的办法是提出“拥抱变化”的价值观,这也是哲学上局整矛盾的一个实例。

如何应对这种局面?作者也给出了方案:

简单说,无非是从大企业中独立出一个机构,其试水新兴生态系统,这个机构可以去找新的消费者与市场,可以满足于较少收益,可以有独立的流程价值观,并且大企业源源不断的提供资源支持。

流程价值观,是公司脱离于个人和其他资源而自有的机构能力。流程是公司的输入到输出的过程中,人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式,价值观是在确定决策优先级时所遵循的标准。

但是,我还是对大公司不乐观,毕竟,一个大企业又能“生”出多少个这样的独立机构呢?潜在的新兴生态系统那么多,又怎么能找准呢?大公司唯一的优势就是可以输入资源,有成功案例,比如思科的做法,可以上网搜搜。大势上,胜利者总是那些不怕死的,冲进各种潜在新兴生态系统的海量小公司,然后有极少数新兴生态系统活了,它们中又有极少数小公司活了,变成了大公司,再被打败,这就是整个商业生生不息的原动力。

产品是活的,公司是活的,生态系统是活的,都有自己的生老病死,而死亡,是宇宙最伟大的发明,这又让我很乐观——

去死吧,一切该死的,过几天就是你们的节日。