聊聊阿里的内部创新机制——赛马

本来是要在前几天的top100summit上关于这个主题做一个分享的,不过因为公司和个人的一些原因,没能成行。所以,博客上分享一下我要讲的内容吧。

对了,开始之前,先给个福利,《淘宝十年产品事》的试读版下载,有兴趣的可以看看,这本书,也是去年阿里集团赛马的一个项目,:)

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2010年,时任淘宝总裁的陆兆禧(今阿里集团CEO)提出了淘宝内部创业的想法——赛马,她走到2013年已经是第4个年头。期间,孵化出了淘宝iPhone主客户端、淘网址、我要寄快递、淘宝同学等产品和业务。赛马本身,也从淘宝走向集团,成为阿里内部统一的创新品牌,承载着创新文化,并对新型组织形态的探索做出了自己的实践。

今天就和大家来分享一下其中的故事。

 

2010年,成立七年的淘宝已经很大了,站稳中国网购市场第一的身份也有不少时间,作为淘宝的管理层,一直很有危机感,很担心淘宝患上“大公司病”,所以,他们在思索,怎样让公司保持创业的感觉?活力、激情、创新……

于是,“赛马”这个概念被提出来了,第一季老陆亲自吆喝,主打“内部创业”。项目的产生有两种方式:第一,纯民间,自由选题,自由组队,通过评审就开干;第二,公司提供命题,竞标,民间自由组队,投标,获胜队开干。

一时间,热火朝天,近千位普通员工(要知道,2010年的淘宝员工总数,也才4、5千)对赛马倾注了极大的热情,每天下班、每个周末都聚在一起讨论,整个淘宝提出了350个项目,经过多轮评审,通过了10个。

公司对这10个项目寄予厚望,给他们单独辟出了一块办公区,给他们在外部和内部任意团队自主招人的权利(这个也导致了一些冲突),给他们半年内交上答卷的时间……

 

看似活力四射,却潜藏着危机。

高层管理者与中层/基层管理者的矛盾:高层很看重创新,但下层管理者身上还背着沉重的KPI,这时候,下面再有几个员工跑去赛马,那怎么办?所以,我们可以感受到他们的软暴力,而很多员工,也表达出了“只好偷偷做,不能让主管知道”的尴尬心理。高层知道情况,也没法做什么,毕竟,主业还要继续,创新是对未来的投资,机会大、风险也大。

主流业务与非主流业务的纠结:赛马的项目,如果很主流,会遇到两种情况。第一,如果做的是本职的主业,被质疑“为什么要来赛马?这是你本来就该做的,你是本职工作没做到位”;第二,如果做的是他人的主业,双方沟通后,很可能被对方“偷偷自己做了”,一个是自己搞,一个是组队搞,很显然赛马选手很快就落了下风;第三,如果是非主流业务,则会很难落地,需要其他团地配合的地方,往往都会碰壁——“我为什么要帮你?”,而如果非主流到无需其他任何团队配合,那么,这样的“内部创业”,和外部相比,又有何优势?

我们高估了“创业”的成功率:内部创业也是一样,半年时间很快到了,大多数项目并没有什么拿得出手的结果。公司虽然失望,但也可以接受,而参与者们,就痛苦了。他们为了赛马,本职工作多少受到影响,而赛马又没拿到什么结果,最后解散,于是,这一年的绩效,很多人都不理想,很受挫,还得自己找出路,更麻烦的是,要知道这群人可都是公司里最有想法、最活跃的一批员工。他们的“心理创伤”,才是公司最担心的。

赛马选手/团队自身水平的问题:前些日子,我拜访了创新工场,他们挑选项目的一个原则是——先看人,后看项目。君不见,创新工场投的项目,团队核心成员都是牛逼闪闪的人物,大公司高管、海龟、名校、有成功经历……而内部,我们发现,来赛马的多为基层员工,换言之,都是那些手里没资源的人,但凡有点资源的,有想法都可以自己做了,不用赛马。这样的选手和团队,能创业成功的,概率又低上加低。

 

不过,就算如此,第一年也孵化出了不少好产品,成长了不少好员工——

淘宝iPhone主客户端,让淘宝没在iOS移动端缺位;

淘网址(tao123.com),很快成为国内前四的网址类导航站;

淘礼满天下,对礼品垂直市场做出了很有价值的探索;

游书园,对图书音像垂直市场做出了有益的尝试;

网吧购,利用网吧做载体,拓展了淘宝的销售渠道;

……

 

2011年,淘宝认识到第一年大干快上的做法是欠妥的,我们需要静下来想一想,如何去伪存精。有了第一季,最大的好处是让公司里所有人都认识到了公司是鼓励创新的,并且让赛马的品牌一炮而红,这些都要保持,而具体的做法,还真的没那么快想清楚。

所以,第二季赛马是非常低调的,基本就利用了惯性,做法基本没变(有些细节调整:把一年一次的大活动,变为了按季度评审的小活动;把评审idea,变成了评审demo),力度低了很多,全年85个项目。

 

2012年,经过两年的思考,我们觉得方向应该调整一下了。赛马的目的不是要“内部创业”,而是解决公司关于“创新”碰到最大问题。那是什么?我们体会到,很多创新的想法不是自上而下产生的,而是自下而上,而公司组织层级多,KPI导向,底层员工好的idea容易被扼杀,这就需要我们保留一条通路。

赛马就是这条路,于是,她的定位从“内部创业”转到“微创新”,我们并没有完全摒弃内部创业,只是认为,内部创业是微创新到达一定高度后的自然结果。而一开始,调子不宜定得太高。

第三季的重大变化,还有:

从淘宝走向集团。因为我们知道,自下而上的“创新”,关键点之一是节点数量,而集团让我们一下子拥有了两万多个节点。

出现主/分会场。因为集团里各个子公司的复杂结构,很多公司或部门发起了自己的“赛马分会场”,并且为集团主会场输送更高质量的项目。

 

这一年,主会场共提出155个项目,我们在对项目和选手的出路处理上,也更加灵活和成熟,举几个例子:

我要寄快递,几位客满的同学,从个人用户寄快递的痛点出发,提出的项目,最终被物流事业部采纳,选手也顺利转岗,做了自己更想做的事情;

聚无霸,一位技术的同学提出的内部员工自动化工作的工具,节省了数百人天的人力,最终我们让这位同学调整了自己的KPI,全职为这个工具工作;

淘宝产品史,一位产品经理(就是我,呵呵)提出要书写淘宝的产品历史,公司同意让他用20%的工作时间来做这件事情;

……

 

2013,赛马到了第四季,我也“炒股炒成股东”,因为第三季的参与,对这个“组织产品”兴趣渐浓。

这一季,我们在理念上又有些升级:

承载“新型组织形态探索”。其中的初衷,是我们坚信,每个员工,如果做自己喜欢的事情,会比做公司分派的任务要高效。将来的公司组织形态,一定不是今天常见的科层制,也许,会有美国大片里组队做任务一样的“任务制”作为补充,让每个任务的组织,可以通过自下而上的方式发生,专业人才重于管理人才,让组织真正的“召之即来,来之即战,战完即散”。

“创新文化”的宣导。虚实结合,而组织文化,是阿里的强项,有很多“虚事实做”的方法,这里不再展开。可以举个例子,比如我们从今年开始,更多地和选手沟通,创新本身就是一件失败率很高的事情,公司在早期也不会对你的项目投入太多,我们也讲20%,但google是100%里的20%,我们是120%里的20%,你必须先做好本职工作,再额外的创新,所以,你应该是做一件自己真正感兴趣的事情,是那种不管结果如何,只要去做,过程就很开心的事情,而更重要的,是过程中的成长……

 

接下来,说一说第四季赛马的做法。

首先,自下而上的“个人微创新”与自上而下的“组织求创新”结合:

“个人微创新”,我们梳理出了“创新漏斗”,作为阶段性资源投入的指导。主要分为“创意à报名à线上海选à孵化期à线下评审à跟进落地”几个阶段,分阶段释放诸如“服务器、测试环境、赛马假、训练营、法务财务咨询、赛马导师、奖金、定制考核”等资源。

“组织求创新”,又分为三种玩法,一是项目招标,类似第一季就有的命题项目;二是创意征集活动,小团队可以通过这个把部门内部的头脑风暴扩大到集团层面;三是赛马分会场,由子公司或部门/团队等主办,集团赛马协办,形式各异,只要围绕“创新”的主题,比如面向技术同学的“工程师之夜”,比如阿里云主办的“阿里云赛马会”;

其次,第四季赛马又有几个方向的变化:

常规化,让赛马不再是一次活动,而是常年运营的,集团内创新idea孵化的一条通路,为此,我们搭建了线上平台“创新农场”,常年开放。有趣的是,“创新农场”这个站点,也是一群对此感兴趣的员工,用赛马的方式做出来的。

市场化,我们希望改变“几个高级评委决定某项目的生死”这个局面,而希望由市场来决定,所以,今年一是增加了“线上海选”环节,让内部两万多人来评判每个idea的优劣,这也是从一些选秀节目里借鉴的思路,而将来,我们更希望对外开放,让阿里的用户来决定谁上谁下。

给特别优秀的项目松绑。我们接触过一些外部孵化器,大家对赛马的观点一致——要松绑,出来赛才是真的赛。虽然我们觉得idea被现有业务接收也是好的出路,一些员工通过赛马迅速成长也是功德无量,我们的目标已经不是“内部创业”,但,我们还是有一个愿景——将来能有新的业务、新的子公司是赛马走出来的。这就需要,在创新漏斗的后期,还要跟上更多的,我把它称作“绩效特区”的东西,比如,员工阶段性不拿工资、公司投资钱和资源……或者是类似CISCO那样的模式。

 

这一季才半程,但已经有一些不错的项目涌现出来,比如淘宝同学,这是对教育垂直市场的探索。

 

回顾几年,有一个问题我们不停的问自己,如何衡量“赛马是否成功”?

是那些数字么?几千人参与,提出800个idea,落地做出产品的50个?公司有了一股“创新的气氛”?能够在招聘的时候作为一个阿里的“卖点”?能够激活员工能动性?……

其实,我们也不知道,但,赛马还会走下去。

 

我看过一本书叫《创新者的窘境》,书里认为,大公司很难内部创新,我也认可,但,随着“公司”定义的变化、内部外部界限的模糊,一切又变得难说起来。基业无法长青,公司总会被打败,但,可以是自己打败自己,这就需要,鼓励创新、容忍犯错、允许奇怪的东西长出来……

我们只要坚信,创新是人类的天性,是生命对抗宇宙“冷寂”的方式,就够了。

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最后,开始各种二维码引流,大势所趋啊。。。来往

iamsujie的各种二维码
iamsujie的各种二维码

012.用做产品的思路做“封面”

上回我们说到新书的封面,是狭义的,即书的正面,其实,完整的封面包括五部分,从图中左到右,依次是:

后勒口(勒口是指封面和封底在翻口处向里折转的延长部分)、封底、书背、封面、前勒口。

淘宝十年产品事
淘宝十年产品事

点击查看大图

给大家说说,一个产品经理作为图书的外行,在封面设计时的一些思考:

首先,书的封面可以类比做一个网站/APP的首页,它是用户的第一印象,一些必要的功能得有——书是什么?主要内容?适合谁看?我为什么要买?……一切设计,都围绕这些展开。

 

封底勒口:

勒口原本的功能主要是“保护”图书,我把它当做一个推广位,推本书,整体创意还是书签。书签是看书时都需要的,附送一个我觉得很合适,而且剪下以后,不管扔到哪里都是一个独立的“推广位”,所以,我们特别考虑到它在剪下后,脱离本书独立存在的场景,必须要看到书签也能知道本书内容、作者信息(这是从药品包装设计里得到的启发,那个要求药片包装脱离药盒和说明书独立存在时,也要有最关键的用量等信息),我们用本书主要内容的Tag组成“亲”字来解决,并且文案上给出了“亲,看完记得给好评哦”的心理暗示。把“好评”二字改为淘宝好评的那朵红花图标,大家也很熟悉的。甚至考虑到,这样用一朵花,要比直接文字要好评显得含蓄,且不和几厘米外的“亲们不要因此给差评啊”产生文字上的冗余感。

虚线旁边的文案,是从《人人都是产品经理》反馈得到的,我的解决方案不是改进产品,而是用文案降低期望——我们考虑过做成打孔可手撕的形式,但……对成本妥协了,亲们不要因此给差评啊!

今年做书,和三年前大有不同,我们深深感受到无线对各个领域的影响,所以,加上了书的二维码、作者相关的二维码各种,也算是对图书这种产品的一个O2O改造。我们希望读者能从线上看到书评、买到书,拿到实体以后,又能通过某种方式回到线上,与作者互动,对书评价,形成闭环。

说夸张点,“实体书”只是这个产品里的一部分。

 

封底:

还是采用常规的,放几条推荐语的做法,回答“为什么要买”,不过,我引入了淘宝的感觉,把推荐语改叫“商品评价”,并且在几十位评价人中选取了4个代表,代表的都是我目标用户群体里的标杆人物:

淘宝首批产品经理之一,阿里巴巴云OS事业群总裁,一灯(内部公认的神级产品经理)

韩都衣舍CEO,赵迎光(牛逼的卖家代表)

派代商学院联合创始人,李冰(派代在电商的影响力)

阿里巴巴集团副总裁,阿里研究中心主任,梁春晓(阿里研究中心的官方权威性)

位置有限,还有很多很棒的评价人只好放在书里。

封底还有一些彩蛋:比如3814次打分是淘宝成立到2013年10月18日新书首发的天数,365个销量代表一年的365天,102个好评是阿里希望做102年的愿望,1个中评是我自己给的,表明我对书还不甚满意,还有太多的地方需要优化。

彩蛋有意义么?我也说不好,也许我不说,根本不会有人注意到,但是,也许这就是很多人说的产品经理需要的“琢磨”,当你把这种琢磨用在产品的各处,用户一定感受得到

 

书背:

书背的主要场景是在实体货架上,我特意加了个小橙子,活泼了很多,希望在一堆书中比较容易被发现。

 

封面:

细节不再重复上一篇的内容,整体上,我会特别关注缩略图的样子,在网络传播时,很多场景中,封面会以缩略图的方式出现,能否一下子看清书名的几个字很重要,又因为对“亲”的纠结导致的排版诡异,我期待在缩略图中,读者可以一下子看到“产品事”、“淘宝”两个关键词,忽略相对浅色的“十年”。

 

封面勒口:

又一个推广位,推作者,希望辅助回答“为什么买”,信息就是那些,具体什么展现形式,我们想了很久,最后觉得这块位置的长宽很像无线淘宝商品详情页面的展开大小,所以,我们就模仿了一个商品详情页面,只不过,这个商品是作者。

 

这是一个产品经理在设计一本书的封面时的一些思考,不成熟,但真实,有如爱因斯坦的小板凳,丑陋,但不是最丑陋的了,呵呵。