【5023】创业团队,撕撕更健康

理想的创业团队,当然是熟识多年,底层价值观相同,方法论、能力互补的一群人,但这群人不会一开始就出现,必然经历『借事修人』到『因人成事』的转化。今天就说说在『借事修人』的阶段,可能出现的问题以及应对方法。

 

不管怎样,事情要开始,总能各种凑齐一个看起来可以开干的团队,如果这点都做不到,那也就确实不要强求继续。大家并不是很熟的时候,做起事来总会一团和气,但过一段时间,每个人都会发现,事实、结果,并没有想象的那么美好。

开始进入频繁撕逼的阶段,大家都在找合适的档口发泄自己的失望和不满,当出现这种情况的时候,就说明有些务虚的事情漏做了。

 

大公司里的专业HR可能会更早意识到,然后提醒业务伙伴,但对于创业团队,只能靠老大自己发现。这里面的原因,是一些底层的东西并没有达成一致,观念冲突,团队信任与理解,知已不知彼,没有默契。

 

大家需要聊聊,在什么场合下聊?

很关键,这是默契的第一步,要找一个大家都很想聊聊的场合,就好比恋爱中的男女,吵过架,一阵沉默,然后一个人说『聊聊吧』,另一个点点头。而不是,某天一起吃饭,一个人很开心各种唠叨,另一个一直沉默,然后突然说『我想和你聊聊』,这就很不默契。

所以,比较和谐的场景是,某天下午,又是一个具体的业务问题,从讨论到开始撕逼,到开始各种上升、各种抽象……错过了晚饭的点儿,有点筋疲力竭的时候,老大问一句『晚上都没事吧?一起去吃饭,我请客』,就是一个不差的开始。

 

非工作时间,非工作地点,更容易敞开。这时候和大家一起聊这样几个方面,每个人要说给其他所有人听。

 

首先,为什么来这个团队?具体到:

每个人的理想,若干年后,希望自己在做什么,稍微落地一点,希望三年后项目如何?

大家可能会从小时候的一些故事说起,然后告诉大家将来想做投资人?想开心理诊所?想开咖啡店?想……可能,大家其实有些共通之处,互相会问问为什么这么想,如果大家说的太像『退休后的生活』,可以稍微往回拉一拉,说说最后一份职业可能是什么?你会发现,不太会有人真的把现在做的事情当成一生的事业,而是一个阶段性的里程碑,所以,可以落地聊聊,希望三年后,如果项目成了,你想象中的样子是什么。

每个人的底线,一年后至少收获了什么?

我是一个过于理性的人,所以不管怎么鸡血,我都会认为,大部分事情是没法达到预期的,除非你预期过低。那么,大家说说自己,如果事情没成,这一年,我们假设给自己设限为一年,底线是『至少收获什么』。也许是能找到一份比现在工资Double的工作,也许是提升了某方面的技能,也许『借事修人』,练出了一支能成事的团队……但,不能一无所获。

 

然后,对团队有什么帮助?我们守住底线,奔着理想去,你在这里,你得让大家知道你是有价值的,大家也需要知道你的价值。

你能做什么?表示过去的能力。

过往做过的事情,表示哪些事情可以比较快的上手,比如会App的渠道运营,会SEO……老大把每个人找来,对每个人相对了解,大家的一些私下聊天也会有,但团队两两之间可能互相并不清楚对方能做什么。

在发挥优势的基础上,没人想一成不变,还需要了解——

你想做什么?表示将来的意愿。

希望在什么方面提升,比如想在线上线下的活动策划上有提升,以便对运营岗位有个更全面的把握,大家可以一起看看和个人的长远目标是否契合。知道对方想要什么,配合起来才更顺畅。

 

继续,看气氛到没到位,到位了可以继续,问题暴露,批评与自我批评。

如果项目失败了,最可能的原因?

比如现在团队实力还不够,没能及时引入合适的人,或者大家成长不够快,使得事情会僵死在一个不好不坏的程度没法突破,甚至,初始的股权结构不合理,到某个阶段可能会让团队散掉……

可以抽离出来以第三方的视角看,最终我们会发现,绝大多数还是人的问题,大家能一起意识到就好。

 

最后,共同提出最多3点务虚层面(非业务本身)的改进方案。

比如决策机制,从原来的『核心团队共同讨论,直到达成一致』到改进后的『核心团队共同讨论,最终某个人拍板,然后执行』。

再如,核心团队每周必须聚餐瞎聊一次,都可以。

 

很多务虚的内容,『是什么』其实不重要,『每个人参与,达成共识』更重要。

 

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》,现在做创业者服务,良仓孵化器创始合伙人,“好产品平台”创始人。更多信息可以扫码关注。

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我的产品,“3个1”工程再梳理【人人都是产品经理:9108】

每个人,生下来都想改变世界,只是后来,很多人忘记了。

2009年初提出“31”工程到现在,一晃3年了,有必要重新梳理一下。

回忆一下,最早是2005年秋,我找工作碰到了困难,误打误撞做了需求分析师,逐步体会到这事儿还挺有意思的,不但做出来的产品可以改变世界,而且工作中学到的东西对自己的工作生活都大有好处,而这种思维方式和做事方法恰好是我们教育的缺失。

很自然的,我想把体会到的惊喜告诉更多人,让更多人可以通过做产品的方式改变自己、改变社会、改变世界。于是,正式工作一年后,我从2007年中开始写博客,并2009年初提出那个后来饱受争议的口号——“人人都是产品经理”,作为自己的理想,因为“就算你不做产品,也至少是自己的产品经理”。

之后,我发现这个路子有效,通过不断的分享,获得了不错的反馈,另一方面,我渐渐意识到个人能力的有限,必须通过更多的人,找到一些更有效的杠杆来做这件事情。所以,我开始不满足于只“做产品来改变世界”,而更希望通过“改变产品经理来改变世界”。这里面有多重的杠杆:

1. 好产品改变世界,是一个杠杆,因为每个产品有很多人在用。

2. 做一名产品经理,是一个杠杆,一方面他会面对若干开发、测试、UED等具体的产品实现者,另一方面他这辈子可以做好几个产品。

3. 我来改变产品经理,又是一个杠杆。

4. 更厉害的,人人都是产品经理,杠杆最大化。

好了,简单的说,想了3年,我终于明确了自己改变世界的方式——好产品改变世界,产品经理改变产品,我来改变产品经理,而“人人都是产品经理”

回到3年前,伴随着这个口号,“31”工程提出,如下表,其实,当时并没有这么清晰。

一个站

一本书

一门课

发布间隔15

2009年初

20104

2011年中

核心定位渐高

-10

01

12

用户数越来越少

多(几十万)

中(几万)

少(单次小几十)

盈利模式

免费,抓用户

个人付费,较少

公司付费,较多

主要产品

独立博客

新浪微博

豆瓣、QQ等网络平台

简体版《人人》

繁体版《人人》

中译版《启示录》

《程序员》专栏

企业内训

公开分享

大学选修

这是我的“产品线”,解释一下。

从时间角度说,三块主要推出时间都间隔15个月,说明这事儿并不急,是可以做几十年的事情,和做啥都很急的公司相比,我并不在乎竞争对手,有人来和我一起也挺好,我们共同来推进这个理想。三块的先后顺序很重要,先有网站,有人知道你,出版社才会找到你,有了书和知名度,企业才会接受你提供的内训。

有关定位,我把总体定在“-13岁的产品经理”,并且越早推出的产品定位越低,还是为了把杠杆最大化,同时也是顾及到自己的能力,暂时没资格,也没必要去影响高端的产品经理,他们可能已经成为传道者。所以,先求用户数,早期,为了使我的观点更普遍适用,只能定位在“-11岁的产品经理”,因为再往后,各位产品经理的处境必然分化,我已经没法说出一个对每个人都适合的观点了,大家只能找到自己的套路,真正的修行肯定在自己;另一方面,占个便宜,最容易影响的就是“-11岁的产品经理”。

对于我做这事的动力,开始一定是纯精神享受,后来发现有人愿意给钱,也是水到渠成。

人这辈子,能找到一件事情,竞争对手 = 志同道合者,对“实现理想”这个目标的渴望,已经让你甚至不在乎是谁来实现了,这是多么幸福。当然,我知道,这个理想其实实现不了,只能不断逼近而已,理想就应该是可以付出无穷努力的,如果能实现,那就只能是个阶段性目标了,呵呵。

到了2010年中后期,因为书的出版,“人人都是产品经理”开始出现了未预料的负面影响:第一是部分公司、团队的正常工作产生了困扰,第二是一群想转行做产品经理的同学屡屡碰壁。好在,我被一次次的拷问之后,形成了一些官方解释(猛击上面的链接),这里不再赘述。

之后怎么办,其实早在2010年后半段,我就开始思考“第41”了,现在的答案是“一群人”。那是因为我发现上面说到的杠杆还不够high,改变产品经理干嘛只是我自己做?我可以组织一批人来一起做,即“我们来改变产品经理”。

比如《启示录》翻译团队——“七印部落”的实践

未完待续。

PS:透露个消息,上周终于和浙江大学谈好,5、6月份的夏学期,我会在浙大开一门有关产品经理入门的选修课,从娃娃毒起,宣扬我的“人人都是产品经理”,哈哈哈哈~~~~