【9119】谈装修:产品的用户数重要么

有一段时间,在做淘宝的一些产品,用户数随随便便几百万上千万,以至于后来,做个什么东西,都会觉得没意思,一共“才几万人”这类的想法不时的钻进脑中。最近,我在反思,一个产品的用户数真的重要么?

做一款大众的、2C的产品,你和每一个用户的连结其实是很弱的,你不认识他,百万千万,对你来说只是数字,这时候,产品经理只能通过用户数、用户的粘性指标来判断自己是否创造了足够多的价值。

做一款小众的产品,比如企业的内网系统,这时候,你的用户可能只有几千人,但是,你和每一个用户都有电话、甚至当面交流的机会,这时候,数字相对不重要,重要的是,某位同事对你的认可。

更特殊的,装修,也许很多人都不认为给自己家装修也是一款产品,但我觉得是,亲自把一个毛胚房变成一个家,太有成就感了。用户数,不用谈了,只有几个家人,但你仍然觉得这事儿有足够的价值,值得投入时间去做。因为,这几个人,每个人你都投入情感进去,希望能达成一致,大家都开心,“用户数”越少,每个用户对你更重要,一个都不能少。

回到本源,其实又是价值观的问题,你做的任何事到底是为了什么?几年前,单纯的通过用户数来判断某个产品是否有价值做,太片面了。

最后,修正一句话,原来是这么说的,“不要为了1%用户的需求去影响99%用户的正常操作”,现在,我想改为更通用的“不要为了次要用户的需求去影响核心用户的正常操作”,而用户的数字,只是衡量某个/群用户是否重要、次要的一个标准而已。

产品设计体会(6008)事关KPI

KPIKey Performance Indicators永远都是悬在头上的一把利剑。

最近想到一个KPI的问题,应该普遍存在的:将整个产品的KPI分解到各个部门来背,付费产品最明显的两个KPI

Ø  用户数——多少人买;

Ø  活跃度——多少人真的在用;

那就卖的部门管第一个,做产品的部门管第二个吧,看上去很合理,但是做起来似乎会有矛盾。

市场/销售部门的KPI是“用户数”,所以会要求产品为付钱的人做,这样一来就比较看重“噱头”,目标是所有愿意付钱的人,销售能力越强,能卖的范围就越广,也就是说会卖给更多的非产品部门定义的“目标用户”。公司是要赚钱的,通常商业驱动产品,市场销售去卖,我们在后面做,有点像妓院,老鸨拉来什么样的爷,小翠是没权利选择的(头牌除外,头牌的特点就是只做大客户,定制服务),只能照单全收。

产品部门的主要KPI是“活跃度”,用户开始用了,产品能不能粘住用户很考验我们的功力,所以我们想的是为使用者做,希望产品都是自己定义的“目标用户”在用,因为想满足所有人就是所有人都不满足嘛。而对于企业用户来说,拥有购买决定权的人与产品的使用者基本肯定不是一个人,和其他的个人互联网应用很不一样,这就是一个痛苦。

以上是产品第一年的问题,第二年开始情况又复杂一点,就多出了“续签率”这样的一个常见的KPI。一般来说“续签率”和“活跃度”是正相关的,按照常理,市场销售在第二年会开始背“续签率”,那么产品部门的日子就要相对好过一点。

另一方面,开发的KPIbug数和项目的完成情况,所以人之常情,会想砍需求,尽量少做、做自己有把握的(测试的KPI是上线后故障数,很容易和开发统一战线),那么会导致产品人员与技术人员讨论的时候发现互相耍的不是一套拳。

好了,跳出来看,大老板这么分解KPI肯定有他的道理,也许不这样做问题更大,也许变成每个部门都要对所有事情负责,就是所有事情都没有人负责,没有清晰而唯一的目标反而让人纠结,不过我还没想透。