@七印部落 最近在翻译的书【人人都是产品经理:9111】

很久没和大家汇报我们的虚拟翻译团队——@七印部落——的消息了。我们在启示录、《程序员》杂志专栏、一系列的大牛视频、原来如此系列之外,也一直在寻找优秀的外版书引进给国内做产品的同学们(也欢迎大家多给我们线索),眼下,正在翻译的有两本,汇报一下。

第一本《Axure RP 6 Prototyping Essentialsamazon评分很不错,绝大多数5分。这不仅仅是Axure的工具书,更宣扬了一种理念——原型的重要性。这和《启示录》倒是一脉相承。

中文名还在思考,也许是《原型崛起:Axure PR 6辅助决策、吸引客户》,原型崛起,做主标题,点名了这不只是一本教axure的工具书,而是一种理念——产品原型很重要,有了这个理念之后,副标题再点出axure,重点在它能给你带来的好处,而不是“设计精要”这种书店参考书式的大路货文案。或者干脆一点《原型崛起:Axure PR 6》。

预计半年左右,给大家献上。

第二本《Leading and Managing in Silicon Valley,中文名拟叫《硅谷程序员经验实录》,有点土啊。还在找译者、审校者,有兴趣的直接联系@七印部落

附:协作翻译的平台为Google文档,请各位朋友自备翻墙工具。随手附送一个翻墙参考工具豌豆荚VPNwww.vpnzx.info

本书是硅谷工程副总裁、程序员主管、CTO合著,作者总计逾400工龄,总结出一套高技术产业中程序员的成功秘笈。从找工作到做项目;从菜鸟到晋升,现实的程序员之路绝不会是坦途,你可能遇到前所未有的挑战与挫败。所幸的是,你可能遇到的每个问题都可以在书中找到参考意见。

作者都是硅谷VPE/CTO高峰社区(COP)成员,都是硅谷企业中的程序员,脚踏实地一步步取得今天的成绩。典型的极客作品,认真、严谨,绝无粉饰。

适宜人群:

程序员、技术人员,渴望走向技术金字塔顶的人。希望成为VPEVP of engineering/CTOIT从业人群、计算机系学生等。

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【8026】如何与异地的开发人员沟通

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》一书和作者的博客,并发表在《程序员》杂志1105期,作者Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家,曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。译文由七印部落出品,原文太长,这篇是第三部分,也是最后一坨了。除了讲述“如何与异地的开发人员沟通”,还讲了当“程序员想重写代码”时,我们应该怎么办。

如何与异地的开发人员沟通?

如今产品经理与开发团队各处一方的情况很常见。除了印度软件外包业务,大型公司的分支机构之间,以及公司与被收购的子公司之间,都可能出现这种情况。

如果开发团队不在你身边,沟通和执行的难度将进一步放大。异地开发出现的问题常常导致团队士气低落,有人甚至公开质疑异地开发能否真正节约成本。

提高与异地开发团队之间的沟通效率,我有三条建议。

  • 开发团队距离越远,语言、文化、时差带来的沟通难度越大,确定完善的产品说明文档就越重要。如果产品经理不确定开发什么样的产品(或者反复改变想法),异地开发团队只能疲于奔命,白费力气。这简直就是一场灾难,丝毫不亚于医生开错方子。如果你与开发团队相隔很远,无论是沟通产品文档的内容,还是讨论修改产品设计,一定要借助高保真原型进行交流。阅读文档毕竟不轻松,如果文档是非母语的,或者阐述不清楚,那沟通效率就更低了。
  • 本地的开发团队很容易发现和解决各种冲突(比如,两个管理者给出相互抵触的指导意见)。异地开发团队则会发生很多意想不到的情况,往往过了好几个月才发现问题。这是因为异地开发人员不得不揣摩各种不同的意见(但经常揣摩错)。因此,必须有人在本地负责与异地团队的协调工作。这并不是说所有沟通工作都必须经过此人,而是应该明确异地开发团队只接受他的命令。这项工作可以由本地的项目经理、资深开发人员或者其他主管担任。
  • 如今商业沟通手段很丰富,除了电子邮件和即时消息外,还有视频会议可供选择,此外,语音电话业务(VoIP)大大降低了国际长途通话费用支出。尽管如此,当面交流的优势依然不可替代。每个季度,产品经理至少应该前往异地与开发团队见一次面,与软件架构师、管理者当面交流。面对面交流有助于改善(合作)关系,提高沟通效率。此外,交换人员也是一种有效的沟通方式,可以让主程序员来本地与产品经理共同工作一段时间,或者让产品经理到异地工作一段时间。

按照我介绍的方法与优秀的开发团队合作是一种特别的享受。如果是与印度外包团队合作,那么由于时差的原因这种合作会让人觉得更加惬意。每天早晨上班时,对方的项目进展已经摆在面前。你可以用白天(对方的夜晚)检查、测试代码,反馈信息,显著缩短项目的循环周期。

请注意,如果是在异地开展与产品原型相关的工作,由于循环周期非常短(一天迭代好几次),你必须随时准备处理对方的问题,投入更多的精力。

解决异地开发问题的另一种方式是在异地聘请产品团队。这种趋势正在兴起,我相信这种模式会被更多的公司采用。你大可不必为此担心。我们曾经用了10年时间在异地培养专业的开发和测试人员,培养专业的产品经理和设计人员很可能还要再花10年时间。

程序员想重写代码?

产品经理最担心听到开发人员这样抱怨:不能再增加功能了!我们得停下来重写代码。代码库一团糟,就像纸糊的老虎,根本应付不了持续增加的用户。我们维护不下去了!

这一幕在很多公司上演过,现在依然在不断重演。1999eBay遭遇这一幕时,公司濒临崩溃的情形超出所有人想象。Friendster几年前也 发生过这种情况,当时他们正在向MySpace开放社交网络用户。网景与微软展开浏览器大战时,也发生过类似的事情,最后的结果大家都知道。事实上,没几家公司能渡过难关。

一旦公司陷入这种困境,开发团队往往沦为替罪羊。经验告诉我,这类问题通常是由产品管理失误引发的。因为产品经理一直迫使开发团队满负荷工作,开发 尽可能多的功能。所有软件架构都存在功能极限,如果忽视产品的基础技术构架,一旦系统越过崩溃的临界点,就会造成无法挽回的结果。

在重写代码的过程中,用户无法看到产品的任何改进。你可能认为重写代码至多也就几个月,但是实际花费的时间无一例外要多得多。你只能坐在一旁,眼睁睁看着用户投奔竞争对手,而这个时候,竞争对手恰恰在不断地改进产品。

如果你还没有遇到这样的情形,未雨绸缪很有必要——你需要预留一定的研发技术能力,在eBay被称为余量(headroom)。很多因产品迅速膨胀产生的问题都与扩展规模有关,余量意味着避免触及技术能力的上限,为用户数量的增长预留空间,为事务增长预留空间,为新增功能预留空间,保证产品的基础技 术构架能够满足团队的要求。

与开发团队合作应该遵循以下原则:在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间,让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分,或者更换数据库管理系统,提高系统性能,避免我们需要停下来重写代码的情形发生。

如果你的糟糕处境已经初现端倪,应该拿出至少20%的资源进行调整,而我担心有些团队连20%都不愿意拿出来。如果你已经身陷重写的困境,说明公司危在旦夕,这里给出一点建议供你参考。

第一步,针对开发团队确定的产品修改目标并制订切实可行的计划和时间表。通常,有经验的开发团队估计的开发时间八九不离十,但是重写代码是个例外,因为多数团队都没有重写代码的实际经验,估计往往过于乐观。你必须审时度势,仔细检查每处细节,确保计划切实可行。

第二步,只要有可能,最好把重写目标分成几大块,实现递增修改,让用户感受到产品的改进,哪怕会因此把9个月的工作时间延长至2年,也一定要采用这种方式。重写代码时,保证让用户看到功能的改进——即使会占用少则25%,多则50%的开发资源——对保持产品(尤其是互联网产品)的市场占有率至关重要。

第三步,由于开发用户可见功能的资源有限,必须谨慎选择正确的产品特性,并确保产品定义的正确性。

eBay起死回生后,我们发誓绝不重蹈覆辙,马上开始新一轮的代码重写,把危机甩在身后。事实上,由于发展迅速,eBay已经重写了三次代码,最后一次采用了完全不同的编程语言和架构。开发团队花了几年时间,大规模地改写了几百万行代码,同时在不影响用户群的情况下,开发了大量新功能。这是我知道的最惊心动魄的中途重建网站的故事。

临渴掘井不如未雨绸缪,为防患于未然,别忘了预留20%的余量。如果你从未与开发团队谈过这件事,今天就去找他们吧。