人人都是产品经理——iamsujie

前段时间参加了几场初级管理者培训，把一些零散的点分享一下。

管理就是“管人（人的选育用留，需要团队合作与个人影响力）”，“理事（资源、优先级、过程）”，从而达到“目标”。管理就是把最合适做这事的人聚在一起，然后啥也不做。管理要“无意外”：比如突然下属说要离职，留人要留在他有心走之前。

M（管理线路）和高P（专业线路）都要带团队，他们的区别是：M借事修人，P借人成事。M介于HR和高P之间，好比PD介于开发和运营之间，看似模糊的定位最难做。

阿里的优秀管理者特质：认知自己，扬长避短；目标清晰，你有什么，要什么，放弃什么；心态，荣誉归别人，责任归自己。

领导力7大要务：

辅导支持：目标型辅导及培养。给明星员工Review：主管可以直接说优点，未来发展让员工自己多说。而下属做错了，要告诉他怎么改，不给建议，不是帮他发展，而是指责，但，主管不能越俎代庖帮着做掉。；

提升绩效；

提升忠诚度，建立信任：信任的基础是“分享决策理由，诚实说出对事情的观点，无论公事私事都诚实（可以不说，但要有理由，而说就要诚实）”；员工不想说是因为主管不想听；

管理工作：锁定优先级；

团队合作：纵观全局，客户、内外合作伙伴、上级/公司、团队；

个人影响力：以个人魅力影响他人。催化剂型领导（改变反应速度，加速或踩刹车），通过他人拿结果。也有不适合的场合，如军事、突发事件、灾难等；“打鸡血”的方式更要注意场合；

选拔人才：招聘要看“岗位需求”&“团队氛围”，气场合不合，很重要，同时记住，团队需要“多样性”。

领导力加速器：

释放员工潜力：培养和提高他人的才干和能力；提升士气和绩效；信赖员工的力量；团结众人、目标一致

勇于接受反馈：积极征求反馈；欢迎和接受发展性反馈；保持谦逊态度；严于律己

注重真实可信：提供坦率的意见；言行遵守诚信；促进互相信任；需要时分享想法、感受和体会；充满自信，杜绝傲慢。

沟通基本原则-Key Principals：

KP1-维护自尊，加强自信：逆境，让员工感到你的陪伴，顺境，要给员工喝彩；

KP2-仔细聆听，善意回应：说法辨析：员工和你抱怨A项目很难的时候，回复一“A项目确实很难”，回复二“我能感受到你觉得A项目很难”；

KP3-寻求帮助，鼓励参与：不要直接说出自己的想法，但不能没主意；

KP4-分享观点，传情达意：注意“建议”与“命令”的区别；

KP5-给与支持，鼓励承担；

KP1自身是阴阳；KP2和4是阴阳，输入与输出，反馈是双向的——“寻求反馈&给予反馈”；KP3和5是阴阳，一进一出，先讨论后执行；这5点没有顺序，有机结合使用，不是全部结合。有效的反馈是具体的，及时的，平衡的（有阴有阳）。

沟通守则，基本模式

开启讨论：注意跨团队的利益；面对反馈，先解决情绪（如安抚，这个个人的情感需求），再解决需求（实际的工作需求，是背后的目的），对客户也要这样吧；

澄清问题：头脑风暴法则，不评论，鼓励说完，岔开的话题要保护灵感，可以写在“停题板”上，成功型辅导更多的讨论在此；

发展方案：充分发表意见，评论，改进型辅导更多的讨论在此；

达成共识：问对方“我说清楚了么”是没有意义的，一定要让对方重复他的理解；

总结讨论：每个话题要有结论，有行动方案，要用成文的邮件发出。

各种名言警句：

做事要“吃一个，夹一个，看一个”对应：自己干、参与干、保持关注。

不同年龄员工的特点：70-任务/执行；80-自己的价值；90-兴趣。

不要“捧杀”，也不要“棒杀”。

最后，把所有技巧都忘掉，用心去成就他人。

一句话点评：去TM的最佳，从来就没有银弹，从来都是“视情况而定”，能找到“要视的几种情况”，已是大师。文中最经典的一句——想复制Apple的成功，光复制他们的（产品管理）模式不行，还得克隆出另一个史蒂夫乔布斯。

Marty Cagan发表于2008年1月4日，原文链接，译者：王瑜洁 / 审校：唐丰能 林航

Google盈利能力超强，我们如何才能做到像Google那样管理产品？Apple创造了无比伦比的产品，我们如何做到像Apple那样管理产品？

看到Google和Apple的成功，我们总会提出这样的疑问。但成功不可能被复制，盲目模仿可能会酿成大错。

Apple和Google的产品管理模式大不相同，却分别适用于各自的公司（只要他们的创使人仍然致力于打造用户喜爱的产品）。

但其他的公司去尝试那样的产品管理模式却很难成功。想复制Apple的成功，光复制他们的模式不行，还得克隆出另一个史蒂夫乔布斯。

Google的产品管理模式与众不同，但我认为，这种差异化是必须的；苹果也如此。

当然对于产品经理而言有些技巧非常重要，例如评估产品机会、定义产品原则、产品探索，以及原型测试(以上技巧参见《启示录：打造用户喜爱的产品》一书第11章~第13章、第22章)，但企业想获得成功，依靠技巧还远远不够。

如同一支球队，你球技再好，如果没法保证球控制在自己脚下，就连小组赛也没法出线。要想赢球，除了球技之外，比赛策略、团队协作、了解对手、适应场地以及良好的状态，“一个都不能少”。

创建成功的产品管理模式，不仅要提升产品经理的管理技巧，更要确保他们能与团队成员有效合作（这是全公司产品开发团队的管理重点，是产品研发流程的关键），此外还要知道如何创造公司需要的产品类型，清楚如何在市场上击败对手、取得成功。

一般可以通过以下几个方面来选择适合公司的“最佳”产品管理模式：

-产品类型。明确公司的产品类型，是面向大众的网络服务、消费电子设备、企业级软件，还是小型企业服务。每种类型的产品拥有不同的特性，因此要依据不同的产品类型，找出合适的产品管理模式。

-产品开发过程。例如，若产品团队使用敏捷方法开发产品，会对产品管理者与设计者有特别的要求。理解产品开发过程非常重要，每种开发过程都有其局限性，而打破局限性的产品管理模式才能称得上“最佳”。

-产品管理的角色。不同公司的责任分工方式各不相同，而“最佳”产品管理模式能让员工有能力和激情来扮演好自身的角色。这样的模式也同样适用于其他重要的角色，如交互设计师、工程师、投资人及管理层。

-组织规模。一边是小型创业团队，资金来源于风险投资，其创始人专注于产品；另一边是大型上市公司，拥有大批客户和4000余名雇员。企业的规模不同，需求也会不同，其管理模式自然也不相同。

-企业文化。有时它是主导因素。例如，在公司里有1、2个人能高效地做出产品决策（并希望将这一状态保持下去），这时你的产品管理模式要能推动这种状态，而不是阻碍它。

我认为Apple、Google、Microsoft、eBay和Yahoo的产品管理模式各不相同。那么每种模式还有改进的余地吗？当然！你能从他们那里得到启发吗？当然！但不能强迫一个公司实行不适合自己的“最佳”模式，“削足适履”只能成为一个悲剧。

除非公司决定改变企业文化，否则致力于维护企业文化和开发流程中的精华部分会是更好的选择。此外，还要确保你所选择的产品管理模式能扬长避短，发挥其积极作用。

本文节选自《启示录：打造用户喜爱的产品》一书作者的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。

启示录:打造用户喜爱的产品

最后来个不知道是否有用的广告，因为实在太高端啦~~~ 通过祝成科技的邀请，《启示录》的作者要来中国讲课了，11月中旬，2天的课程，报价16000元哦，哈哈，贵不贵？其实有折扣的亲，有兴趣的猛击这里吧。

7月29号，思域写过一篇《产品经理应该拒绝为官！》，两天后，兰思又写了一篇针锋相对的《产品经理为官会更有利于产品》。我常说：看到一种观点，就应该本能的寻找与之相反的观点，继而从观点的对比中找出现象背后的本质，做到正反合。所以，有了这篇和稀泥式的文章，说下自己的看法。

首先通过一系列对比辨析一下“管理”与“领导”。

• 管理更像科学，领导更像艺术；
• 管理靠的是权力，领导靠的是魅力；
• 管理者需要职位，领导者需要理想；
• 管理者强调稳定，领导者喜欢冒险；
• 管理者强调效率，领导者强调结果；
• 管理者依法治人，领导者以德服人；
• 管理的对象是行为，领导的对象是思维；
• 管理是正确的做事，领导是做正确的事；
• 管理是一步一个脚印，领导是不走寻常路；
• 管理者注重短期目标，领导者注重长期发展；
• 领导者是企业家和创业者，管理者是职业经理人；
• 管理是汽车的制动系统，领导是汽车的驱动系统；
• 管理是告诉团队怎么做，领导是告诉团队为什么做；
• 管理让团队能完成这些事，领导让团队喜欢做这些事；
• 管理者要求员工顺从标准，领导者鼓励员工进行改革；
• 管理对人的影响由外而内，领导给人的力量由内而外；
• 领导像狩猎，是西方的游牧文明，管理像驯养，是东方的农耕文明；
• 伟大的领导者可以没有管理才能，优秀的管理者不能没有领导才能；

• ……

从对比里可以看出，产品经理必须是一个好的领导者，但通常在大多数公司里，产品经理并没有行政上的管理职位，所以被称为“无授权领导”。而工作职责使得产品经理必须要做很多的管理工作，那么，为什么不给我们一个管理职位呢？或者说，本节的标题更准确的说是——产品经理应该拥有管理职位么？

这种问题一上来就可以定调子，如果产品经理是管理职位，必然既有优势、也有劣势，否则这就不成为一个问题了，我们不妨从优劣势的对比中寻找现象背后的本质。

管理岗位拥有话语权，不知你是否同意，产品经理最大的激励是成就感，国内很多公司的现状是，没有职权就没有话语权，当产品经理不是管理者的时候，很可能就成了一个实现别人观点的执行者，更悲惨的，作为外行的老板决策，下面执行，出现“外行领导内行”的局面，这样怎么会有成就感？解决之道，我们可以培养“专业的人做专业的事”的价值观，让产品经理在他熟悉的业务领域拥有话语权。

管理岗位利于获取信息，就现实而言，公司里很多重要信息都是自上而下传递，如果能参与管理会议，就可以掌握先机。产品经理需要做很多决策，而决策失误的一个重大原因就是信息不充分，如果不是管理者，就算你的老板能传达，也有时间延迟和信息失真。这个问题，当然也有很多办法解决，比如部分重要信息通过用户调研、数据分析自下而上传递的，又如让重要的非管理人员参与管理会议的业务讨论部分。

管理岗位利于争取资源，夸团队沟通是一件很麻烦的事情，如果你是一个有权力的管理者，做事也挺靠谱，那么专制、独裁是最高效的手段。在争取资源的时候，至少有保底的招数——行政命令，特别是对于国情现状，“官本位”的思想多少存在于每个人的潜意识里，君不见很多团队里，其实那个大老板就是一个产品经理。从这点里，我们发现，如果产品经理有临时的资源支配权，也可以解决部分问题。

管理岗位有很多行政工作，这些事的效率往往并不是那么高，会占据产品经理大量的时间。而产品经理的所有工作，最能产生效益的都是与产品直接有关的，无论在产品生命周期的哪个阶段，跨部门沟通、做规划、跟进项目、接触用户、分析数据等等都已经忙不过来，如果再来一块“官场”有关的事务，那必定不堪重负。所以，我们应该让产品经理“对事负责”，对业务负责，而其他的一些事务性工作，不妨留给其他管理岗位的同学。

管理岗位会让人脱离群众，一方面是因为自己心态，认为自己高人一等就会有意无意的忽视别人的意见，如果把各种评审会上的正常争论认为是对自己权威的挑战，对产品更是致命的，久而久之大家甚至都不愿意和你讨论。这个问题也好办，我们学学真正的高手就可以了，他们往往都是很谦虚低调的。另一方面就更致命了，官与民之间总是有隔阂，最明显的现象，我待过的团队，一定有一个全团队的旺旺群，也一定有一个全团队除了主管之外所有人的旺旺群。很多时候大家对一个管理者的观点有异议，也没法像对普通同事一样直接提出，总会在心中先掂量几次，很多可以帮助产品提升的机会就在这些掂量中白白溜走。从这点上看，产品经理不在管理岗位上会有利于工作。

看下来，其实产品经理是不是管理者并不重要，重要的是公司应该创造出一个良好的环境，让上述几点优势可以发扬，劣势可以避免，这样产品经理才能发挥出最大的作用。你可能也想到了，很多公司都想到了，设计了管理、专业两条晋升线路，让优秀的产品经理在专业线路上拥有高级别；对于产品、业务的决策有充分的话语权；可以参与管理会议的业务讨论部门；可以拥有临时的资源支配权，并给管理层提供同事的考核建议；但没有管理者的行政工作，继续和同事打成一片，用产品证明自己。

这，似乎是一条很好的路。

管理的粒度问题，最近想到一个好例子：

大开间办公区域里的灯，不可能用一个开关控制所有的灯，也不可能每一个开关只控制一盏灯。其实是在电费成本 vs 制造成本、人力成本（制造时、使用时、维修时）、以及次生的管理成本……之间权衡。

PS：重新发布，之前ie下的出了诡异问题，谢谢海冬青同学的提醒