【7036】2年前的今晚,我给HR的转岗申请

今天看到白鸦给支付宝的辞职信,想起了自己2年前某段时间,想转岗的时候,给HR写的邮件,翻出来一看,实在太巧了,就是10月25日晚上,挺有意思。

每个人都在成长,都有过纠结,也都走过来了,一切皆是心态,把每一段痛苦都视为一次历练,把每一个悲剧都看做一个案例,关键是要找到一件让你“痛并快乐着”的事情做,痛很重要,快乐更重要,好吧,我又在励志了,大家加油,看看邮件吧。

hi,XX,周末又在想转岗事情,所以有这封email。

先说点题外话,周五和XX、XX、XX一起去滨江,一些信息得到update,才理解周四晚上说一些话,原本以为XXXX就要甩开膀子干活,上次XX请吃饭K歌好比是个Kick Off,没想到现在事情又有变化,也许真要忘记XXXX重新思考

讲话体会是每个人,无非是要找到自己真正想要东西,才能获得内心安宁,回想9月初和XX交流、9月底和XX沟通,还有周四晚上和那些话,是非常感激,每个人都是站在角度帮分析、思考,担心不充分,将来会为自己选择后悔。所以这两天又仔细梳理一遍,加之之前将近2个月思考,觉得已经想清楚,希望能尝试一些新业务和做事方法。

两个部门对比想已经没必要多说,今年5月,管理软件事业部年会上,作为PD代表做个分享,主题选很文艺——理想,后来在自己blog上贴出来“当培训师、教大家如何做产品”这个目标,今年启动自己31工程:一个博客,就是刚才那个网址,现在也有数千同行经常来;一门课程,阿里软件PD内训,可惜刚试讲一次公司就没;一本图书,已经和出版社签订弹性合同,正在慢慢写。

这个过程中,渐渐体会到自己局限性,比如阿里是第一份也是唯一一份工作,甚至没有更换过团队,所以做事方法、思路很有局限性,有前辈在图书样章后就指出“应该体现出是‘一个优秀产品经理应该做到哪些’,而不是‘一个阿里产品经理应该做到哪些’”。觉得他说轻连“一个阿里产品经理应该做到哪些”都没有全面解,所以想应该做些什么,一步步,先从阿里其他团队开始,他们是怎么做,也试试自己做法在别地方是否还玩得转,分析背后道理,从而结出,也许就是“阿里产品经理应该做到哪些”。

关于“改变现有环境还是寻找新环境”问题,觉得自己没信心在改变现在环境,原因有很多,所以选择一条相对容易路。今年过去大半,回想做过最值得说事情,自以为,居然是上面提到过31工程,加上7个专利,对产品和团队贡献反而很少,对此开始感觉不错,夏天还写过一篇名为《个人品牌建设》博文,越来越觉得这不是一种可持续发展状态,必须改变。

这么多,想表达意思也很明显,希望能尽快转岗,再做2个月,以现在状态恐怕难以调动起激情,说实话有点“心不在焉”,就算是想“XXX用户到底需要什么”这样有挑战性问题,也会变成“要做”而不是“要做”,这种感觉不好。

邮件Over,后来的故事,我没有去邮件里提到的那个团队,1个多月后去做了一个阿里巴巴B2B尝试B2C的项目(比较像一年后的“无名良品”,但那次比较短命),再然后,2010年4月到了淘宝商城,每一段都是很棒的经历,:)

【4017】向左向右的三种纠结

闲扯一篇,个人、团队会碰到的一些纠结的情况,在面对产品方向何去何从的时候。

第一层:见山是山。

当我们感觉总是对某件事情很容易做出判断的时候;或者别人太傻,为什么这么简单的优化都不做的时候,要怀疑一下,是不是自己知道的太少了,所以也没什么可分析琢磨的?

好比问你有多少资产的时候,能回答得快而确定,并不是什么好事。

我不否认有帕累托改进(在总资源不变的情况下,如果对某种资源配置状态进行调整,使一些人的境况得到改善,而其他人的状况至少不变坏,符合这一性质的调整被称为帕累托改进),但绝大多数现实工作中的情形是“有得必有失”,如果你发现做一个改变只有好处没有坏处,那很可能是你站得低看得近,或者说你考虑到的“全部”只是更大的系统里的一部分,所谓的“坏处”在其他部分体现出来了,这时候找一个站得高看得远的人讨论,他很容易发现问题。

作为一个基层员工,绝大多数时候只能执行战略,但在我们感觉到战略有问题、或者有更好的方向的时候,不妨去找老板们聊一下。倒不是说要去挑战权威,这种情况下更大的可能是因为我们了解到的信息比老板少,考虑问题比老板简单,所以做出了不同的判断,以请教的口吻找高手解惑,本身就是一件对自己提升很大的事情,如果碰巧发现真的是我们对了,那更是一次惊喜。

第二层:见山不是山。

当我们渐渐的视野开阔了一点,知道得多了一点,对任何一件事情,都一下子可以看到其好的一面、不好的一面,于是,陷入了另一种纠结,做判断反而不容易了,开始患得患失,摇摆不定。

做一些探索性的业务,往往会面临这样的局面,团队里没有任何一个人,能够把方向看得很清楚。这时候怎么办?一直纠结下去,直到看清楚?通常,除了做出结果,永远没有人能看清楚,所以,我们的做法是,乐观一点说,“择优录用”,悲观一点是“多害相权取其轻”,更有甚者是“随便”坚定一种选择,往下走,哪怕错了,也至少能证明这条路走不通,可以总结出一个失败案例吧,囧。

这个时候团队中的争论很多,可以讨论,可以怀疑,可以不认可,但在想不出更好方案的时候,就闭嘴,按某一种方案往下走,切忌犹豫不前,走着走着,总会看到一些新东西的。

第三层:见山还是山。

个人继续发展,总有几个会变成巨牛无比,一眼看穿世事的。有这样的能人,对公司、对产品,是狗屎运,也是纠结。好比诸葛亮。

他似乎乐于把任务分解了,让下属A去做啥、B去做啥、C去做啥,但就是不告诉你背后的目的和那张完整的图景,TMD,你不要管,我都想好了,天机不可泄露。于是,每件事情单独看来都有些莫名其妙,比如“许败不许胜”,只有诸葛同学自己心里清楚整个战略规划。完事以后,大家恍然大悟,原来军师是这么想的啊,真NB啊真NB,然后诸葛同学又可以在大冷天得意的扇着鹅毛扇,轻抚菊花胡须,外表淡定,内心激动的享受围观群众的膜拜了。

好吧,孔明是绝顶聪明的人,我不妨好意揣测,他不说目的和图景,是因为ABC都太挫了,只能做执行工作。继续乱侃,诸葛同学作为蜀国高层,直接与执行层对接,似乎也算是团队的纠结吧。另一方面,渐渐的,ABC对孔明已经形成了信任+个人崇拜,已经习惯于听从吩咐,说“得令!”这对打仗的将才,似乎ok,但对做产品的,可不是什么好事。