【7065】重新定义公司,一点体会

前两天看了《重新定义公司:谷歌是如何运营的》,摘一点,评一点,分享一下。

 

前言是阿里的参谋长曾教授写的,也有不少金句:

赋能,而不再是管理或激励。

从工业革命,生产力革命,管理革命到创意革命,创造力、洞察力、对客户的感知力为核心的能力越来越重要,书中定义为『创意精英』,在我看来,就是『产品经理』。

在创意革命的时代,创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值,自激励是他们的特征。给予挑战、创造合适的文化。弄清主仆关系——员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇佣了员工

 

关于创意精英:

创意精英的特征:专业知识、分析头脑、商业头脑、竞争头脑、用户头脑、新颖原创构想的源泉、充满好奇心、喜爱冒险、自动自发、心态开放、一丝不苟、善于沟通,最重要是商业、专业、创造力以及实践经验

『开放』可以为企业带来道德光环,从而吸引创意精英的到来,这群人光给面包是不够的,还要有情怀。

 

关于创新组织:

以下这句话不好理解,但说出了趋势:

过去,如果在企业内部组织的一笔额外交易与通过在公开市场上完成同一笔交易或是在另外一个企业中组织同样交易的成本相同,则企业将倾向于扩张。而现在,因为互联网的出现,交易成本急剧下降,企业倾向于缩小,将越来越多的业务外包出去。

无竞争不合作,无竞争,说明和对方没有相似的理念、初心,我们要习惯于『竞合』关系。

 

一群人在一起做事的粘合原力,经历了从『权力:暴力组织』、到『利益:商业组织』到『共识:某种松散组织』的演化。

『共识』并不是指人人都必须同意,而是指共同达成对组织最有利的决策,并围绕决策共同努力。如果各个成员之间有意见分歧,可能是好事,那说明你的人员在动脑子思考。

如果你把某句话重复了20遍,别人却仍然听不进去,那么问题就不在于你的沟通方式,而是在于你所传达的理念。或者,是因为人不对。

 

管理者的任务不是规避风险或防止失败,而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。

良好的判断力来源于经验,而经验来自错误的判断。

 

当然,组织内还是有不同工种之分的,管理方式也不尽相同,技术、销售、客服……相信你也体会得到。

 

关于创新实践:

『做出来,拼命宣传』是过去短缺经济的做法,现在是从有到优了。另外,实验和失败的成本显著下降,就算跌倒,你也可能从失败中得到宝贵的教训,我们叫『试错』。

败得漂亮就要速战速决。

资源上的稀缺,是激发创意的催化剂。

Google检验想法要看三点:影响巨大 + 全新的解决方案 + 技术可行。

Google也觉得,与其说100%的20%,不如说是120%的20%。这点和我在阿里负责内部孵化——赛马的理念是一样的。

 

最后放一些零散的金句:

预测未来的最好方法是参与创造。

牛逼的人,毒舌起来令人咋舌,比如杰克·韦尔奇——……你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。

职场的几个选择要素,对相对基层员工而言,判断顺序如下:行业、公司、领导、产品。能力不足的时候,顺序很重要,选对赛道和团队,然后跟对人大于跟对事。

 

就这么多。

 

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iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》,现在做创业者服务,『良仓孵化器』创始合伙人,『小得』创始人,『B12』合伙人。更多信息可以扫码关注。

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【8036】重构产品部门组织结构

一句话点评:组织结构会影响人们的行为。只要角色定位准确、管理方式得当,大多数的组织结构都是可行的,如果贵公司的组织结构和任何理论推荐的不同,公司却运转良好,建议你保持这种结构不做任何改变。

Marty Cagan发表于2008416日,原文链接,译者:潘希颖 / 审校:姜沈励 林航 徐定翔

我曾讨论过产品组织中的几个关键角色(包括产品经理、项目经理、交互设计师、视觉设计师、可用性工程师、原型制作人员、工程师、架构师、测试人员/QA和产品营销人员),以及这些角色之间的关系,然而如此复杂的组织结构依然会让企业摸不着头脑。

虽然每个产品组织的组织结构各不相同,但我认为,在过去的几年内,已经出现了一个标准的组织结构。而它的出现存在其合理性。

其实,组织结构并不是我关注的重点,我对组织中各个角色及其相关职责的关注程度更高。我相信,只要角色定位准确、管理方式得当,大多数的组织结构都是可行的。而且我认为,与其照搬一个成功企业的组织模式,不如根据领导团队的特点定制一个更加符合企业自身情况的产品组织。

我们都知道,组织结构会影响人们的行为。在其他条件不变的情况下,如果依照下述方式改变公司的组织结构,会收获到意想不到的好效果。

我这里讨论的对象是产品部门,并不涉及公司其他部门,比如销售、客服、财务、业务拓展及IT(非产品开发)部门。

我认为CEOCOO,以及子公司的总经理都需要将他的员工明确地划分至三个部门:营销、产品管理及设计、产品开发。并保证这三个部门同属于公司组织结构的最高一层,而不出现其中一个部门隶属于另外一个部门的情况。
建议一个中小型公司的CEO/COO,或者大公司的业务经理将组织结构做出如下安排:

营销部门包含其企业营销(corporate marketing)、营销传播(marketing communications)、现场营销(field marketing)、产品营销(product marketing)。

产品管理及设计部门负责产品管理和用户体验设计(交互设计/信息架构、视觉设计、原型制作、用户研究/可用性开发),如果条件允许,该部门还可引进行业专家。

产品开发部门主要负责产品架构、代码编写、质量测试、产品发布、平台运营(SaaS软件运营公司)和项目管理(PMO,项目管理办公室)。

注释:

为内部员工技术服务的IT部们有别于产品开发部门。这点在以后的文章中我会详细描述。在此,我只强调一下,这两个组织在需求上有本质的区别,因而管理方式也该有所区别。通常是由首席信息官CIO管理IT部门,而由CTO(首席技术官)或 VP(产品开发副总裁/工程部副总裁)来负责管理产品开发部门。

在某些公司将PMO(项目管理办公室)作为最高级别的管理部门,这本身没错。但多数时候,PMO是产品开发部门的一部分,因为项目经理管理的大部分资源 都在产品开发部门里,因此产品开发负责人会全权负责产品的实施与交付。但不管在什么情况下,项目经理还是直接受项目管理办公室管辖。

不管将用户体验设计归入营销部门还是产品开发部门都会产生问题。用户体验团队(特别是交互设计师)和产品经理就应该是拴在一根绳上的蚂蚱。为了使产品经 理与用户体验设计团队的合作更加紧密,越来越多的公司选择将产品管理和产品设计合并为同一个部门(但每个职能都有各自的负责人,如产品管理总监负责产品战略,用户体验总监则负责平台/软件的整体信息架构及风格)。

在营销部门里,通常也会有一些负责营销项目和广告的图形设计师。用户体验组织中的视觉设计团队可能也能满足营销工作的需求,但我觉得在营销部门设立这样的职位会更好。强大的用户体验离不开对交互设计的持续关注和对应用程序的可视化设计。而这些图形设计师的领导者则应该清楚如何为产品团队提供支持。如果你的创意总监是产品类视觉设计和营销类视觉设计的双项全能,那么你的公司就有福了,因为这样的视觉设计团队可以同时满足两种设计需求,所塑造出的品牌形象的也会非常一致。但是,如果视觉设计团队负责人隶属于营销部门却不了解产品的需求,就必须尽快做些改变了。

不要把用户研究和可用性研究混为一谈。用户研究是以人口统计学和消费者行为学(包括购买模式)为基础对客户进行分析与研究。因此,只要产品经理和交互设计师能随时找到用户研究人员,且相互之间建立了良好的工作关系,就可以将用户研究作为营销活动的一部分。而可用性研究是对人物角色、原型,以及如何让用户能够方便地使用产品进行具体的研究。与用户研究不同,可用性的研究成果会直接反馈给交互设计师、视觉设计师和产品经理。因此,可用性研究人员是用户体验设计团队不可或缺的一部分,只有这样,在研究产品的过程中,他们才能更好的与其他成员合作,他们的研究结果才能更好更快地反馈给相关人员。

有的公司将产品营销归为产品部门。这种结构不会产生大问题,没准还有一定的优势。但我还是认为将产品营销独立出去会更好一些,因为这样营销人员对自己的角色定位能更加准确,产品管理和产品营销之间的职能划分也更为清晰。但即使产品管理和产品营销同属于一个部门,也不应该将各自的职责混为一谈。

创业型公司的组织结构通常比较简单,因为相对于组织结构而言,公司更看重个人能力。可一旦公司走上正轨,进入快速发展阶段,尽早采用有效的组织结构会是明智之举。

如果贵公司的组织结构和我推荐的不同,公司却运转良好,建议你保持这种结构不做任何改变。但如果你的团队挣扎在痛苦的边缘,好产品的诞生比预计的要困难,就可以考虑将组织结构朝上述方向改进一下,看看会不会有所改善。

特别感谢Chuck GeigerKyrie Robinson对本文的贡献。

P.S. Marty Cagan将出席PM-China首届产品经理高峰论坛,然后,我可能会客串一下主持人,呵呵,详情请见:http://www.pm-china.org

本文节选自《启示录:打造用户喜爱的产品》一书作者的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢Marty Cagan先生授权。