聊聊阿里的内部创新机制——赛马

本来是要在前几天的top100summit上关于这个主题做一个分享的,不过因为公司和个人的一些原因,没能成行。所以,博客上分享一下我要讲的内容吧。

对了,开始之前,先给个福利,《淘宝十年产品事》的试读版下载,有兴趣的可以看看,这本书,也是去年阿里集团赛马的一个项目,:)

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2010年,时任淘宝总裁的陆兆禧(今阿里集团CEO)提出了淘宝内部创业的想法——赛马,她走到2013年已经是第4个年头。期间,孵化出了淘宝iPhone主客户端、淘网址、我要寄快递、淘宝同学等产品和业务。赛马本身,也从淘宝走向集团,成为阿里内部统一的创新品牌,承载着创新文化,并对新型组织形态的探索做出了自己的实践。

今天就和大家来分享一下其中的故事。

 

2010年,成立七年的淘宝已经很大了,站稳中国网购市场第一的身份也有不少时间,作为淘宝的管理层,一直很有危机感,很担心淘宝患上“大公司病”,所以,他们在思索,怎样让公司保持创业的感觉?活力、激情、创新……

于是,“赛马”这个概念被提出来了,第一季老陆亲自吆喝,主打“内部创业”。项目的产生有两种方式:第一,纯民间,自由选题,自由组队,通过评审就开干;第二,公司提供命题,竞标,民间自由组队,投标,获胜队开干。

一时间,热火朝天,近千位普通员工(要知道,2010年的淘宝员工总数,也才4、5千)对赛马倾注了极大的热情,每天下班、每个周末都聚在一起讨论,整个淘宝提出了350个项目,经过多轮评审,通过了10个。

公司对这10个项目寄予厚望,给他们单独辟出了一块办公区,给他们在外部和内部任意团队自主招人的权利(这个也导致了一些冲突),给他们半年内交上答卷的时间……

 

看似活力四射,却潜藏着危机。

高层管理者与中层/基层管理者的矛盾:高层很看重创新,但下层管理者身上还背着沉重的KPI,这时候,下面再有几个员工跑去赛马,那怎么办?所以,我们可以感受到他们的软暴力,而很多员工,也表达出了“只好偷偷做,不能让主管知道”的尴尬心理。高层知道情况,也没法做什么,毕竟,主业还要继续,创新是对未来的投资,机会大、风险也大。

主流业务与非主流业务的纠结:赛马的项目,如果很主流,会遇到两种情况。第一,如果做的是本职的主业,被质疑“为什么要来赛马?这是你本来就该做的,你是本职工作没做到位”;第二,如果做的是他人的主业,双方沟通后,很可能被对方“偷偷自己做了”,一个是自己搞,一个是组队搞,很显然赛马选手很快就落了下风;第三,如果是非主流业务,则会很难落地,需要其他团地配合的地方,往往都会碰壁——“我为什么要帮你?”,而如果非主流到无需其他任何团队配合,那么,这样的“内部创业”,和外部相比,又有何优势?

我们高估了“创业”的成功率:内部创业也是一样,半年时间很快到了,大多数项目并没有什么拿得出手的结果。公司虽然失望,但也可以接受,而参与者们,就痛苦了。他们为了赛马,本职工作多少受到影响,而赛马又没拿到什么结果,最后解散,于是,这一年的绩效,很多人都不理想,很受挫,还得自己找出路,更麻烦的是,要知道这群人可都是公司里最有想法、最活跃的一批员工。他们的“心理创伤”,才是公司最担心的。

赛马选手/团队自身水平的问题:前些日子,我拜访了创新工场,他们挑选项目的一个原则是——先看人,后看项目。君不见,创新工场投的项目,团队核心成员都是牛逼闪闪的人物,大公司高管、海龟、名校、有成功经历……而内部,我们发现,来赛马的多为基层员工,换言之,都是那些手里没资源的人,但凡有点资源的,有想法都可以自己做了,不用赛马。这样的选手和团队,能创业成功的,概率又低上加低。

 

不过,就算如此,第一年也孵化出了不少好产品,成长了不少好员工——

淘宝iPhone主客户端,让淘宝没在iOS移动端缺位;

淘网址(tao123.com),很快成为国内前四的网址类导航站;

淘礼满天下,对礼品垂直市场做出了很有价值的探索;

游书园,对图书音像垂直市场做出了有益的尝试;

网吧购,利用网吧做载体,拓展了淘宝的销售渠道;

……

 

2011年,淘宝认识到第一年大干快上的做法是欠妥的,我们需要静下来想一想,如何去伪存精。有了第一季,最大的好处是让公司里所有人都认识到了公司是鼓励创新的,并且让赛马的品牌一炮而红,这些都要保持,而具体的做法,还真的没那么快想清楚。

所以,第二季赛马是非常低调的,基本就利用了惯性,做法基本没变(有些细节调整:把一年一次的大活动,变为了按季度评审的小活动;把评审idea,变成了评审demo),力度低了很多,全年85个项目。

 

2012年,经过两年的思考,我们觉得方向应该调整一下了。赛马的目的不是要“内部创业”,而是解决公司关于“创新”碰到最大问题。那是什么?我们体会到,很多创新的想法不是自上而下产生的,而是自下而上,而公司组织层级多,KPI导向,底层员工好的idea容易被扼杀,这就需要我们保留一条通路。

赛马就是这条路,于是,她的定位从“内部创业”转到“微创新”,我们并没有完全摒弃内部创业,只是认为,内部创业是微创新到达一定高度后的自然结果。而一开始,调子不宜定得太高。

第三季的重大变化,还有:

从淘宝走向集团。因为我们知道,自下而上的“创新”,关键点之一是节点数量,而集团让我们一下子拥有了两万多个节点。

出现主/分会场。因为集团里各个子公司的复杂结构,很多公司或部门发起了自己的“赛马分会场”,并且为集团主会场输送更高质量的项目。

 

这一年,主会场共提出155个项目,我们在对项目和选手的出路处理上,也更加灵活和成熟,举几个例子:

我要寄快递,几位客满的同学,从个人用户寄快递的痛点出发,提出的项目,最终被物流事业部采纳,选手也顺利转岗,做了自己更想做的事情;

聚无霸,一位技术的同学提出的内部员工自动化工作的工具,节省了数百人天的人力,最终我们让这位同学调整了自己的KPI,全职为这个工具工作;

淘宝产品史,一位产品经理(就是我,呵呵)提出要书写淘宝的产品历史,公司同意让他用20%的工作时间来做这件事情;

……

 

2013,赛马到了第四季,我也“炒股炒成股东”,因为第三季的参与,对这个“组织产品”兴趣渐浓。

这一季,我们在理念上又有些升级:

承载“新型组织形态探索”。其中的初衷,是我们坚信,每个员工,如果做自己喜欢的事情,会比做公司分派的任务要高效。将来的公司组织形态,一定不是今天常见的科层制,也许,会有美国大片里组队做任务一样的“任务制”作为补充,让每个任务的组织,可以通过自下而上的方式发生,专业人才重于管理人才,让组织真正的“召之即来,来之即战,战完即散”。

“创新文化”的宣导。虚实结合,而组织文化,是阿里的强项,有很多“虚事实做”的方法,这里不再展开。可以举个例子,比如我们从今年开始,更多地和选手沟通,创新本身就是一件失败率很高的事情,公司在早期也不会对你的项目投入太多,我们也讲20%,但google是100%里的20%,我们是120%里的20%,你必须先做好本职工作,再额外的创新,所以,你应该是做一件自己真正感兴趣的事情,是那种不管结果如何,只要去做,过程就很开心的事情,而更重要的,是过程中的成长……

 

接下来,说一说第四季赛马的做法。

首先,自下而上的“个人微创新”与自上而下的“组织求创新”结合:

“个人微创新”,我们梳理出了“创新漏斗”,作为阶段性资源投入的指导。主要分为“创意à报名à线上海选à孵化期à线下评审à跟进落地”几个阶段,分阶段释放诸如“服务器、测试环境、赛马假、训练营、法务财务咨询、赛马导师、奖金、定制考核”等资源。

“组织求创新”,又分为三种玩法,一是项目招标,类似第一季就有的命题项目;二是创意征集活动,小团队可以通过这个把部门内部的头脑风暴扩大到集团层面;三是赛马分会场,由子公司或部门/团队等主办,集团赛马协办,形式各异,只要围绕“创新”的主题,比如面向技术同学的“工程师之夜”,比如阿里云主办的“阿里云赛马会”;

其次,第四季赛马又有几个方向的变化:

常规化,让赛马不再是一次活动,而是常年运营的,集团内创新idea孵化的一条通路,为此,我们搭建了线上平台“创新农场”,常年开放。有趣的是,“创新农场”这个站点,也是一群对此感兴趣的员工,用赛马的方式做出来的。

市场化,我们希望改变“几个高级评委决定某项目的生死”这个局面,而希望由市场来决定,所以,今年一是增加了“线上海选”环节,让内部两万多人来评判每个idea的优劣,这也是从一些选秀节目里借鉴的思路,而将来,我们更希望对外开放,让阿里的用户来决定谁上谁下。

给特别优秀的项目松绑。我们接触过一些外部孵化器,大家对赛马的观点一致——要松绑,出来赛才是真的赛。虽然我们觉得idea被现有业务接收也是好的出路,一些员工通过赛马迅速成长也是功德无量,我们的目标已经不是“内部创业”,但,我们还是有一个愿景——将来能有新的业务、新的子公司是赛马走出来的。这就需要,在创新漏斗的后期,还要跟上更多的,我把它称作“绩效特区”的东西,比如,员工阶段性不拿工资、公司投资钱和资源……或者是类似CISCO那样的模式。

 

这一季才半程,但已经有一些不错的项目涌现出来,比如淘宝同学,这是对教育垂直市场的探索。

 

回顾几年,有一个问题我们不停的问自己,如何衡量“赛马是否成功”?

是那些数字么?几千人参与,提出800个idea,落地做出产品的50个?公司有了一股“创新的气氛”?能够在招聘的时候作为一个阿里的“卖点”?能够激活员工能动性?……

其实,我们也不知道,但,赛马还会走下去。

 

我看过一本书叫《创新者的窘境》,书里认为,大公司很难内部创新,我也认可,但,随着“公司”定义的变化、内部外部界限的模糊,一切又变得难说起来。基业无法长青,公司总会被打败,但,可以是自己打败自己,这就需要,鼓励创新、容忍犯错、允许奇怪的东西长出来……

我们只要坚信,创新是人类的天性,是生命对抗宇宙“冷寂”的方式,就够了。

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最后,开始各种二维码引流,大势所趋啊。。。来往

iamsujie的各种二维码
iamsujie的各种二维码

【8018】卫哲的3+1思考法:测量项目“靠谱程度”

转载老同事,赵同学的文章,早在2007年,我们一起做过网店版,当时我产品他运营,配合的非常愉快。虽然卫哲出了点状况,但他这个思路,我也领教过,确实非常佩服。

近几年在年初年尾的时候总碰到这样的事:“现在的小老板都用个小本本记帐,太不方便了,我们今年要给中小企业提供一个管理财务的工具,这样就可以帮助中小企业把钱管起来了”,“给客户做个电子传真的功能吧,他们就可以节约大量的传真费用和纸了”。“给客户做个在线买软件服务的开放平台吧,这样他们就能在这里买到所有需要的软件服务了”……

当我们决定做什么的时候,成功还是失败,50%就已经注定了。那究竟什么是靠谱的呢?貌似只有做了才知道,那有办法提高成功率吗?有一次卫哲来做走动管理,对每一条产品线都问了3+1个问题,令我印象深刻:

当时我们正在做一款淘宝卖家的管理工具,其中有一个功能是帮助淘宝卖家研究市场行情的,接着问题就来了:

卫:“你们怎么想到要做这个产品的?”

我:“我们在和卖家接触的时候发现有很多人花很多时间了解竞争对手的情况和市场上什么好卖。”

卫:“有多少卖家做这件事?多久做一次”

我:“大部分卖家每周都会做几次”

卫:“他们现在是怎么了解竞争对手的情况和市场上什么好卖的?”

我:“他们现在每天都会上淘宝进行搜索,找到同类商品卖得好的卖家,然后看他的关键字设置有什么特点,价格是多少,卖了多少个,做了什么活动,每周要花好几小时。”

卫:“那用了你们的产品,他们怎么做这件事?”

我:“用了我们的产品,他们一方面可以看到针对他的某个宝贝,同行的类似宝贝有哪些,价格如何,销量如何。另一方面可以看到某一类目下特定关键字下,哪些宝贝卖得最好。”

卫:“也就是说你们是帮他们节约时间?小企业的时间是不值钱的,中国是这样,美国也是这样。”

我:“…”

卫:“这些数据他们自己在网上能看到吗?”

我:“能,但有些统计和分析,比如平均价格,有多少人比他价格高之类的他不知道。”

卫:“那知道了这些信息之后呢?他能做什么?”

我:“他可以做一些关键字的修改,价格的修改,或者换一下推广的商品,做直通车的时候可以更有的放矢。”

卫:“那我们的功能有没有和推广挂钩,比如和直通车做整合?直接让他做直通车的优化?”

我一愣,这个问题我还没有想过,但立刻意识到这可能是个方向:“还没有,不过的确是个很好的方向。”

卫:“那客户在用了你们的产品后,网站数据上会有什么反应?”

我:“也许卖家的搜索行为会减少吧,修改的次数会增加”

……

1个月后产品上线,在一个月内就吸引了上万的付费客户,但是这些客户的留存率却很低,很多人都反映一个问题:这些问题告诉我了,然后呢?

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